LEAN

Gondolatok a Lean Menedzsment-ről és a válságról

Tóth Csaba László

A világgazdaságban jelenleg tapasztalható, a korábbiakhoz képest mélyebb és szélesebb recesszió kapcsán nagyon sokakban felmerül az a kérdés, hogy volt-e szerepe a Lean Managementnek (továbbiakban LM), illetve milyen feladatok várhatnak rá a kilábalási időszakban. Jelen rövid írásban ezekre a kérdésekre próbálunk elfogadható választ adni.
Tudatosan használjuk a LM megnevezést a megszokott Lean Production (gyártás) helyett, hiszen létezik már Lean Office (a támogató folyamatok – pénzügy, HR, beszerzés – karcsúsítása), létezik Lean Government (közigazgatási folyamatok ésszerűsítése), létezik Lean Healthcare (az egészségügy veszteségeinek csökkentése). Nem használjuk a magyarban elterjedt „Karcsúsítás” kifejezést, mert könnyen félre érthetővé teszi a módszer lényegét, hiszen nagyon sokak számára a kifejezés egyértelműen költség és létszámcsökkentést jelent, ami megjelenik a módszer alkalmazásában is.

Mi is az a LM?

Ha megkérdeznénk 100 embert, 80 biztosan azt válaszolná, hogy az a Toyota Termelési Rendszer (TPS) alkalmazása a nyugati országokban. További 15 ember számára azt jelenti, hogy a LM a sajátos japán hagyományokon kialakult olyan ipari menedzsment módszer, amelynek legmarkánsabb, legkiemelkedőbb képviselője a Toyota. A Toyota-nál megfigyelhető és a nyugati világban is alkalmazható olyan módszerek és eszközök összessége, amelyekkel a vállalati folyamatokban jelen lévő veszteségeket lehet csökkenteni illetve megszüntetni.
Mindössze 5 ember lenne, aki tudná, hogy a második világháború után kialakult japán ipari menedzsment rendszer (JIMR) dinamikusan ötvözi a japán hagyományokat a nyugati (elsősorban USA-beli) hatásokkal. Azaz, a JIPM létrejöttének szükséges, de nem elégséges feltétele a japán miliő, de ennek kiteljesítéséhez szükség volt a nyugati menedzsment guruk igencsak erőteljes behatására Taylor-tól, Ford-tól Deming-ig és Juran-ig. A JIMR nem csak az autógyártásban volt alkalmazásban, hanem szerte a japán iparban, az elektronikától a hajógyártáson át egészen a kohászatig [1].
Az így menedzselt japán ipar ezután árasztotta el a világot a kiváló minőségű és olcsó termékeivel, komoly gondokat okozva a nyugati társadalmakban. Erre kereste a választ Európa és Amerika, ennek érdekében lázasan tanulmányozták a japán rendszert. Válaszok is születtek, azonban manapság, több mint 20 év távlatából már láthatjuk, hogy ezek a válaszok a JIMR rendszer csak egy-egy szeletére koncentráltak. Alapelv lett a minden területre kiterjedő szabványosítás és az állandó fejlődés, valamint megszületett az ISO (1987). Fókuszba került a minőség, 0 hiba koncepcióra volt válasz a Hat Szigma (1987). Az értékelés, fejlesztésre, a Baldrige Díj (1987), az EFQM (1989). A termelékenység esetében is követni szerették volna a japán példát. Ekkoriban a legfontosabb, illetve minőség terén a legnagyobb figyelemre szert tevő ágazat az autóipar volt, mivel mind árban, mind minőségben taroltak a japán autók. Ekkor kezdte Womack és Jones tanulmányozni a világ autóiparát, és az ő munkájuk eredményeképp született meg a Lean.
Többször elgondolkodtam rajta, vajon mi lett volna akkor, ha Womack, Jones és Roos mondjuk az elektronikai ipart kezdi tanulmányozni? Ma a Panasonic vagy a Hitachi Production System lenne a példa, vagy mondjuk kohászatban a Toshiba? Mennyire térne el az a fajta Lean a jelenlegitől?
Úgy gondolom, hogy az alapelvek tekintetében nem lenne eltérés, azaz a filozófia (a JIMR) ugyanaz, de a módszerek és eszközök tekintetében, illetve ezek kölcsönhatásában már máshová esnének a súlypontok.

A LM szerepe a válságban

Mivel a LM bölcsőjét az autóipar ringatta, sokan hajlamosak azt feltételezni, hogy az autóipar válsága az LM alkalmazásának következménye. „Mert mit is akar a LM? Olcsón sokat termelni! Nézzék meg a Toyota-t, több ezer embert elbocsát, 2009-ben veszteségessé is vált.” Mit lehet erre mondani?
Az első, amit le kell szögeznünk, hogy az autóipar válsága nem ok, hanem következmény, amelynek mértékét persze az iparág által elkövetett hibák még jobban növelték. Az ok a pénzügyi hitelpolitika volt, amely a növekedés mindenáron való erőltetése érdekében elindult a kockázatos hitelek felé. Az ipar is növekedni akart, kapóra jött neki a „fizetőképes kereslet” növekedése. „Vegyél házat, cseréld évente az autódat, legyen a TV képernyője nagyobb a szobád falánál, a mobilod főzze meg a kávédat is!”
A második megállapításunk, hogy amikor megy az üzlet, elfelejtkezünk a környezet részletes elemzéséről, így sikerült feladni a LM 4. alapelvét is: Itt a húzó gyártásról van szó, azaz arról, hogy a tevékenység normál esetben csak valós vevői igényre indul. „Termelni kell, legyen raktáron autó, TV, mobil, mert ha nálam nem talál a vevő, megy a konkurenciához.” Mit mond a LM? A túltermelés az egyik legveszélyesebb muda, azaz veszteség. A többi mudát nem vették figyelembe, a termelés mértéke volt az egyetlen indikátor amelyet mindenáron követni akartak. Amikor kipukkant a pénzügyi lufi, és ezzel drámaian lecsökkent a fizetőképes kereslet mértéke, csak a raktárak maradtak tele az áruval.

A LM és a válság

A világ gazdasága a válság után már nem a korábbi állapotába fog visszatérni, hanem egy más szinten fog stabilizálódni. A válságágazatokban már nem lesz foglalkoztatva a korábbi létszám, hiszen kevesebb termékre, szolgáltatásra lesz szükség. A jelenlegi termelők/szolgáltatók és ezek beszállítói közül csak azok maradnak talpon, akik a jó minőség és termelékenység feltételeinek eleget tudnak tenni?
Nagyon sok vállalkozás állítja magáról, hogy ő bizony a gyakorlatban alkalmazza a LM eszközeit. Kan-bant vezetett be, cella rendszerű gyártása van, negyedévente tart Kaizen Akciókat. Ez mind nagyon szép, de ez nem LM, pláne nem TPS rendszerű tevékenység. Miért? Azért, mert a legfontosabb ami hiányzik, az a filozófia megértése, az, hogy a dolgokat összefüggéseikben is lássuk. Lehet, hogy egy elv, például az alacsony raktárkészlet miatt megsértünk egy másik elvet, a heijunkát (kiegyenlített termelést), és ezzel még nagyobb veszteséget tudunk okozni. Talán nem véletlen, hogy a Toyota most felvállalta a 450 millió dolláros veszteséget, de amint normalizálódik a helyzet, azonnal újra az élre tör. A nem veszteséges – minimális nyereséget elérő – többi japán autógyár pedig hosszú évekig kénytelen lesz minimális nyereséggel megelégedni. A Toyota dolgozik. Mi ennek az üzenete számunkra?
A válság ideje a legalkalmasabb arra, hogy a termelés feszítő kényszere nélkül újragondoljam a folyamataimat, megértsem az összefüggéseket, és a dolgok mélyére hatolva a gyökér mudákat szüntessem meg. Ehelyett mit csinál a vállalkozások legtöbbje? Ül és vár. Várja a sültgalambot. Vagy ami még rosszabb, kirúgja a dolgozók egy részét, hogy költségeit minimalizálja. Elveszteni a képzett munkaerő egy részét, egy újabb muda. Hová vezethet? Lássunk egy érdekes példát!
Az USA az elmúlt években – nem kis mértékben a Columbia űrrepülőgép katasztrófája miatt – újragondolta űrkutatási politikáját. Visszatérnek az olyan típusú hagyományos űrhajókhoz, mint amilyen az orosz Szojuz űrhajó, vagy mint amilyen a holdprogramban szereplő Apolló kabin is volt. Az Orion névre hallgató űrhajó ránézésre is egy valamivel nagyobb Apolló kabinnak látszik. Már a tervezés első szakaszában felmerült az a probléma, hogy hogyan lehet a kabinra egy megfelelő zárat tervezni? Ezt ma, a XXI. században a NASA mérnökei nem tudják! Miért? Mert elveszett ez a tudás! Újra meg kell tanulni, ami rengeteg időbe és pénzbe kerül. Annyi szerencséjük azonban van, hogy a különböző múzeumokban van néhány Apolló kabin, amin lehet tanulmányozni a negyve évvel ezelőtt sikerrel alkalmazott zárrendszert.
Hogyan néz ki ez egy vállalkozásban? Elküldtem a szakképzetteket, de most szükségem lenne rájuk. Vajon vissza jönnek? Elenyésző hányaduk. Marad az újratanulás, annak minden költségével, idejével, a termelékenységi és minőségi problémáival.

LM, válság és a KKV-k

A gazdasági recesszió nem a nagy, multinacionális cégeket érinti leginkább, hanem a kis és közepes vállalkozásokat. Ők valóban csak akkor tudják túlélni a válságot, ha jelentősen emelik minőségi színvonalukat és növelik a termelékenységüket. Különösen igaz ez hazánkra, ahol becslések szerint a hatékonyság mindössze 75 %-a az Európai Unió átlagának. A kis és mikro-vállalkozások esetén ezt nap mint nap tapasztalhatjuk. A válság, mint hajtóerő arra ösztönözhetné a KKV-t, hogy újra gondolják minőség stratégiájukat (ha van egyáltalán), értékelemző szemmel térképeznék fel folyamataikat a jobb minőség, a magasabb termelékenység elérésének érdekében. Ezt persze önállóan nem tudják megtenni, de szervezett segítséggel a probléma könnyen megoldható. Egy korábbi cikkemben [2] már elmondtam, erre a legalkalmasabbak a kereskedelmi és iparkamarák lennének.
Mivel hosszabb idő óta foglalkozom a Hat Szigma és a Lean KKV-knál történő alkalmazásával, örömmel vettem részt az elmúlt időszakban két, a KKV-k fejlesztésével foglalkozó konferencián. Az azokon elhangzottakat egy külön írás keretében szeretném majd értékelni, de két fontos tapasztalatomat itt is elmondom.
Az első az, hogy pályázatok százain indulhatnak a vállalkozások, ahol több-kevesebb pénzt nyerhetnek, amivel fejleszthetik a vállalatot. Pénzt kaphatnak, de hogyan költsék el ezt a pénzt? Mire áldozzanak? Egyszerűen a hagyományos gondolkodás mód szerint járunk el, kapsz pénzt, aztán majd lesz valami. Tudást (új módszerek, filozófiák megismertetése) továbbra sem adunk, pedig most arra lenne a legnagyobb szükség. A válság megmutatta, hogy a hagyományos gondolkodás hová vezet.
A másik meglepő dolog az az volt, hogy a KKV-k innovációjának segítése került a fókuszba. Ez is egy nagyon fontos dolog, része lehet a vállalkozás túlélésében az áttöréses fejlesztés alkalmazásának, mint erre Shiba professzor utal nagysikerű könyvében [3]. Egy átlagos vállalkozás esetében azonban a KAIZEN filozófiája az, ami eredményt hozhat. A folyamatos, kis lépésekben történő fejlődés, fejlesztés teremti meg azt az alapot, ami végül elvezethet az innováció iránti igényhez. A kaizen (vagy valamilyen magyarítása) szó azonban el sem hangzott. Az egyik előadás végén aztán megértettem az egészet, ugyanis bemutatták azon cégek logoit, amelyeknél sikeresen javították az innovációs tevékenységeket. Ismert világcégeket láthattunk, amelyek magyarországi vállalatainak létszáma nem haladja meg a 250 főt. Az, hogy még a General Electric ismert két betűje is odakerült, már-már komikusnak hatott. Élőben figyelhettem meg a Máté-effektust, azaz a gazdag még gazdagabb, a szegény még szegényebb lesz.
Összegezve azt mondhatjuk, hogy a kis és közepes vállalkozásoknál a LM (illetve a Hat Szigma bizonyos elemei) alkalmazása jelentheti a kiutat a válságból, de a valódi KKV-k erre maguktól nem igen képesek, ehhez egy központi akarat és regionális szervezés szükségeltetik.

LM az élet más területein

Évek beszélünk a közigazgatás, az egészségügy, az oktatás fejlesztéséről, az ezekben művelt folyamatok ésszerűsítéséről, a veszteségek feltárásáról és kiküszöbölésükről. A válság ismételten ráirányította ezekre a tevékenységekre figyelmet. Vegyük az egészségügyet! Mint már a bevezetőben is említettük, a világban sikeresen alkalmazzák a Lean elveket az egészségügyben, az egyik legrangosabb internetes fórum az isixsigma.com külön iSixSigma Healthcare weblapot hozott létre az egészségügyben alkalmazható Hat Szigma és Lean eszközökről, legjobb gyakorlatokról tájékozódhat az érdeklődő. Jenei István a Corvinus egyetem munkatársa „A lean menedzsment egészségügyi alkalmazása” című előadásában [4] 14 (!) könyvet és 7 internetes oldalt mutatott be az egészségügyi lean-ről. Irodalma van, sikeres példákról olvashatunk, akár a beteg, akár az orvos és az ápolók oldaláról nézzük, változtatni kell. Akik voltak annyira bátrak, hogy rá mertek lépne erre az útra, azok már a „Nemzeti Minőség Díj” elnyerésével bizonyították az elkötelezettségüket. A Zala Megyei Kórház és nyíregyházi Jósa András Oktató Kórház számára természetes volt LM alkalmazásának bevezetése. A Szegedi Tudományegyetem Orvosi Karán is nagyon szép LM és Hat Szigma alkalmazásokat láttam [5], ott is elindult valami. Korábban az OEP-nél is történtek próbálkozások.
Az egészségügy esetén más jellegű problémák gátolják az új, veszteségcsökkentő módszerek elterjedését mint a kis és közepes vállalkozások esetén. Ennek részletes kifejtése meghaladja e cikk kereteit, ezért csupán felsorolás szerűen utalunk rá:
- Egyedi esetek vannak (átlag, szórás fogalma nehezen érthető, gyógyszerek)
- Tekintélyelvű, hierarchikus szervezet
- „Orvos vagyok, tudom, mit csinálok jól!”
- Mindenkit be kell vonni
- Időhiány
- Többen csinálják ugyanazt a folyamatot, ugyanazon a „munkadarabon”
- A kimaradók frusztráltak és önhibán kívül gátolnak
- 24 órás készenlét
Az egészségügyről elmondottak természetesen igazak az oktatás és közigazgatás területére, de az ottani gátló tényezők egy része azonos, de jelentős különbségek is vannak.
A LM egy jó eszköz, de nem csodaszer
Röviden áttekintettük a LM és a válság általunk vélt összefüggéseit. Úgy gondoljuk, hogy nem kis szerepe volt a pénzügyi, majd azt követő termelési válság kirobbanásában a LM elveinek figyelmen kívül hagyása.
A válságból egy lehetséges kiutat jelenthet a LM elveinek szisztematikus alkalmazása, de nem a Toyota által kidolgozott módszerek szolgai átvétele és utánzása. A rendszer filozófiáját kell először megérteni, majd a konkrét helyzetre alkalmazni. Ne felejtsük el, hogy a 80-as évek közepén, mikor Womack és munkatársai a Toyota Termelési Rendszert tanulmányozták, annak egyes elemei már több, mint 30 éves múltra tekinthettek vissza.
A LM nem csak a nagy vállalatoknak segíthet a válságból való kilábalásban, hanem a kis és közepes vállalkozásoknak is. A társadalom olyan területein is jól alkalmazható filozófia és eszköztár, mint az oktatás, az egészségügy és a közigazgatás. Szerencsére, vannak már magyar intézmények is, amelyek elkezdték kidolgozni saját LM módszerüket. Reméljük ezek száma a jövőben ugrásszerűen növekedni fog.

Felhasznált irodalom

[1] A minőségfejlesztés új útjai, Kézikönyv, Szerkesztette: Dr. Róth András
Tóth Csaba László: 5.2 fejezet, Költségalapú minőségirányítási rendszerek:
A Hat Szigma és a Karcsúsítás (Lean)
Verlag Dashöfer, Budapest, 2008., ISBN 978-963-9313-71-2
[2] Tóth Csaba László: A Hat Szigma és egy pohár sör (Hat Szigma a kis és közepes vállalkozásokban)
Minőség és Megbízhatóság, XLII. évfolyam, 4. szám. 2008. Budapest, pp. 192-203.
[3] Shoji Shiba, David Walden: Az áttöréses fejlesztés irányítása
Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület, Budapest, 2009.
ISBN 978-963-06-7369-3
[4] Jenei István: A lean (karcsú) menedzsment egészségügyi alkalmazása
Lean Est 2009. 05.29. Corvinus Egyetem, http://leancenter.hu
[5] Seres Erika és szerzőtársai: Indikátorfejlesztés a Klinikai Kémia Intézetben
Szegedi Tudományegyetem, Klinikai Kémia Intézet
ISO 9000 Fórum Szakmai Nap, Szeged 2009 04.23.