Milyen értékeket rejt az értékáram?
VSM projekt egy gyógyszergyárban
Az ember gyakori tévedése, hogy összekeveri az egyszerűségre törekvést (divatos szlogennel a “keep it simple” elvet) a könnyebbik út választásával. Igaz ez a folyamatfejlesztés során is, amikor a nagy egészet részfolyamatokra bontjuk és az apró részeket külön-külön fejlesztjük abban bízva, hogy ezzel bizonyosan a nagy egész is fejlődik. Egy könnyen elkerülhető, de mégis klasszikusnak számító eset az, amikor egy termelési lánc egyik elemét kiragadjuk (jellemzően a legrosszabbul teljesítőt) és annak a teljesítményjavítását tűzzük ki célul, ami sokszor a kihasználtság növelését jelenti abban bízva, hogy ezzel az egész lánc is jobban teljesít majd. Ha éppen a szűk keresztmetszetet választottuk, akkor ez még igaz is lehet, de ritka az, hogy egy komplex termékösszetételű folyamatban mindig ugyanaz a pont a szűk keresztmetszet. Emiatt sokszor felesleges készletépítésbe torkollik a jószándékú “hatékonyságnövelés”, ami a teljes lánc szempontjából már egyáltalán nem előnyös megoldás. Ennél is gyakoribb, hogy sorozatgyártásban is ragaszkodunk a vevői igény egy az egyben történő legyártásához (mert nem akarunk maradékot) ami mindig változó darabszámú termelési sorozatokat (batch-eket) jelent. A változó sorozatnagyságok azután különböző mértékű doboz és/vagy raklapbontásokat jelentenek az egyes technológiai lépéseknél, mindig eltérő mértékű anyagelőkészítést és utánpótlást, maradékanyagkezelést, létszámvezénylést stb. igényelnek gyártásról gyártásra, ami akár 5-15%-os hatékonyságvesztéshez is vezethet.
A példákat még sokáig sorolhatnánk, de lényeg ugyanaz: a folyamatok mikro szintű javítása, nem feltétlenül jelentkezik makro szinten is (sőt, gyakran a hatás ellentétes). Ezzel természetesen nem azt akarjuk mondani, hogy nincs létjogosultsága a mikro szintű fejlesztéseknek (sőt ez a Kaizen fő területe), hanem azt, hogy a vállalat fejlődési pályáján egyszer el kell, hogy jöjjön az a pont, amikor a folyamat-fejlesztésben már “harcedzett” munkatársak előveszik a “nagy képet” is, azaz az egész szempontjából kezdik értelmezni a részeket. A könnyebbik út helyett ez a rögösebbet, de a helyeset jelenti.
Az értékáram tervezés ezen a ponton emelkedik ki a módszerek sokaságából. Maga Jim Womack és Dan Jones is a fentiekre hívja fel a figyelmet Mike Rother és John Shook “Tanulj meg látni” című könyvének (melyet egyébként minden értékáram térképezésre készülő szakembernek csak ajánlani tudunk) előszavában.
“Sajnos kevesen követik tanácsunkat, hogy gondosan hajtsák végre a kritikus negyedik lépést (azaz “Térképezzük fel a vállalat összes termékcsaládjának teljes értékfolyamatát!” a szerk.), mielőtt megpróbálnák felszámolni a veszteségeket. A vállalatok teljes erővel vetik bele magukat a muda kiküszöbölésébe: kaizen-offenzívákat indítanak, kampányokat a folyamatos fejlesztésre. E jó szándékú tevékenységek javítják ugyan az értékfolyamat kisebb részeit, és ott az értékáramlás tényleg gördülékenyebb lesz, de aztán megakad a felhalmozott készletekben, és kerülőutak beiktatására lesz szükség a következő folyamat előtt.
Emiatt nincs kimutatható megtakarítás, szolgáltatás- és minőségfejlesztés, nincsenek bónuszok a beszállítóknak. Erőfeszítéseink fenntarthatósága is korlátozott: a veszteséges tevékenységek gátolják az értékteremtőket, ráadásul eluralkodik a csalódottság.
Ugyanilyen kiábrándítóan zárul a kaizen-offenzíva, amit mindjárt a szűk keresztmetszetek lendületes megszüntetése szokott követni – a szűk keresztmetszetek elméletére (Theory of Constraints) alapozva –, vagy a 6-szigmás újítások (a leglátványosabb minőségi problémák
megszüntetésére) stb., stb. ... Ezek mind ugyanazt eredményezik: kisebb-nagyobb
elszigetelt győzelmek a muda felett, ami akár jelentős is lehet, de nem fejleszti a folyamatot a maga egészében.”
Ennyi bevezető után nézzük meg, milyen eredményeket hozott az értékáram feltérképezése egy gyógyszergyártási folyamatban.
A vezetés kérésére úgy döntöttünk, hogy a munkát két szakaszra bontjuk:
- egy kétnapos előkészítő;
- és egy ötnapos műhelymunkára.
Az előkészítő napok feladata a vizsgálandó termékcsalád(ok) kiválasztása, az elérendő célok meghatározása, a folyamat megismerése az érintett területek bejárásával, a résztvevők kiválasztása, adatgyűjtési terv és napirend felállítása volt. Az egyik legnagyobb árbevételt generáló termékcsaládot választottuk, célként pedig 18 nap átfutási időt határoztunk meg a kiindulási 46 nap helyett.
Agresszív célnak tűnt a már közel egy évtizede futó termékcsalád esetében, nem gondoltuk volna akkor, hogy a végére még ezt is túlszárnyaljuk…
A vezetés nagyon komolyan vette a feladatot: több, mint 35 kollégát bocsájtott rendelkezésünkre a műhelymunka teljes időtartamára. Ennyi embert hatékonyan mozgatni komoly előkészületeket igényelt, ezért részletes feladattervet készítettünk mind az öt napra pontosan meghatározva, hogy mikor, ki, milyen feladatot és mennyi idő alatt kell, hogy végrehajtson. Ez azért is indokolt volt, mert maga az adatgyűjtés is az 5 nap része volt, így szinte mindent “élőben” kellett végrehajtani, ismétlésre nem, vagy csak nagyon korlátozott mértékben volt lehetőség.
Az alábbi ábrán a napirend egyszerűsített vázlata látható.
A csapat mérete és a feladat összetettsége miatt két tanácsadó koordinálta párhuzamosan a munkát.
Az első két nap lényegében csak az adatgyűjtésről szólt: fel kellett mérnünk az összes érintett folyamat ciklusidejét, átállási idejét, rendelkezésre állását, létszámigényét, selejtarányát és fő veszteségeit.
Kétféle adatgyűjtési módszertant használtunk:
- egyet a kézi jellegű folyamatokra (mely esetben a ciklusidőt leginkább a folyamatot működtető dolgozók határozzák meg);
- egy másikat pedig a gépi jellegű folyamatokra (mely esetben a ciklusidő leginkább a folyamatot működtető automata berendezésektől függ).
Mindkét esetben a REFA alapelveket vettük figyelembe a mérési terv elkészítésekor és a végrehajtáskor (természetesen dolgozhattunk volna MTM szerint is). Különös nehézséget jelentett, hogy nagyszámú, fenti módszerek szerinti időfelvételezésre előzetesen nem kiképzett csapattal kellett dolgoznunk. Ezt úgy oldottuk meg, hogy részletes és gyakorlatias oktatás keretében mutattuk be az adatgyűjtő lapokat a mérő kollégáknak az első napon és az adatgyűjtés szempontjából kritikus – jellemzően kézi jellegű – folyamatoknál a tanácsadók is a helyszínen felügyelték a tevékenységet azonnali választ adva a menetközben felmerült kérdésekre. Az első nap 12, a második nap pedig már 16 órában gyűjtöttük az adatokat, így ezek gyors és szakszerű kiértékelése is kihívás volt (természetesen szigorú falj struktúrában dolgoztunk az erre kijelölt szerveren és igyekeztünk a kiértékelést is legalább részben automatizálni).
Az mért adatok rögzítése és kiértékelése után először az anyagáramot jelenítettük meg a jelenlegi értékáram térképen kezdve a folyamatlépések egymás utáni feltüntetésével (előre nyomtatott folyamatdobozokat ragasztottunk fel a térképre). Ezt követte a folyamatdobozok adatokkal feltöltése: ciklusidő (C/T), rendelkezésre állás százalék (UT %), átállási idő (C/O), műszakszám, létszám és kieső százalék került minden folyamatdobozba.
Példa egy folyamatdobozra
Ezután következtek a készletadatok. Meghatároztuk az alapanyag, gyártásközi és készáru készlet méretét napokban a műhelymunka során gyűjtött leltáradatok alapján.
Kiegészítettük az ábrát az információárammal: a vevői előrejelzések gyártási programmá alakulása követhető ezzel pontosan megjelenítve, hogy a program mely folyamatlépéseket vezérli.
Rózsaszín Post-IT-eken felragasztottuk az azonosított veszteségeket minden érintett folyamatlépés alá, majd megrajzoltuk az un. idővonalat. Ez utóbbi négyszögjel formátumban mutatja a műveleti lépések idejét percben és a készletben várakozás idejét napokban minden folyamatlépés és készletpont alatt, végig vonulva vízszintesen az ábra teljes hosszában (lásd alábbi képen).
Jelenlegi értékáram térkép
Az idővonalra felkerültek az egyes gyártási folyamatlépések (folyamatdobozok) alá az egy termék legyártásához szükséges idők (ciklusidők, percben) és a folyamatlépések közötti (készletponton) várakozási idők (napban). Utóbbi számításánál azt vettük alapul, hogy a következő folyamat mennyi idő alatt képes nullára lefogyasztani a készletponton tárolt mennyiséget.
Ezzel meghatározásra került az értékteremtési idő (VCT = Value Creation Time), ami az egyes ciklusidők összege, továbbá a termelés átfutási ideje (MLT = Manufacturing Lead Time), ami az értékteremtési idő és a készlet várakozási idők összege. (A példában a VCT 5904 perc, azaz 4,1 nap (24 órás termeléssel számolva), az MLT pedig 46 nap volt.).
Ebből már számolható a hozzáadott érték arány (VAT = Value Added Time):
VAT = 4,1/46*100% = 8,9%
Ez volt a kiinduló helyzet. A jövőbeni értékáram modell megalkotásakor a fenti arányszám növelésére törekedtünk.
Még egy fontos része hiányzott azonban a jelenlegi értékáramnak: az információs áram. Ennek jelentősége nem marad el az anyagáramétól annál is inkább, mivel ennek megváltoztatásával már akár rövidtávon is jelentős javulást érhetünk el az anyagáramban. Miből is áll az információs áram?
Egy “vízszintes” és egy “függőleges” áramból. A vízszintes a vevői igényből indul ki és a különböző időszakra nyúló előrejelzéseken, megrendelésen, lehíváson át beépülve a vállalatirányítási rendszerbe (vagy kisebb cégeknél az azt helyettesítő, jellemzően manuális adattáblákból álló információs hálóba) szállítói előrejelzéseken, megrendeléseken és lehívásokon keresztül eljut a beszállítókhoz.
A függőleges áram a vállalatirányítási rendszerből (információs hálóból) indul és különböző hosszúságú időszakokra (negyedéves, havi, heti, napi, műszakos) készített termelési (vagy raktárak esetében komissiózási, kiszállítási) ütemtervek formájában vezérli az anyagáramot. Látszik, hogy a két áram metszéspontja a vállalatirányítási rendszer (információs háló).
Az információ áramot –saját tapasztalatomat beépítve- fentiek miatt is én egyszerűen csak vezérlésnek hívom, hiszen végső soron a célja az anyagáram megfelelő működtetése, vezérlése.
A gyógyszeripari információs áram több, egymással interfészekkel kapcsolatban lévő vállalatirányítási rendszeren haladt át, ezeket bonyolultságuk miatt most nem részletezem. A lényeg, hogy a vevői előrejelzések, készáru készletadatok, szabad termelési kapacitás és megrendelések alapján havi és heti termelési ütemtervek készültek, melyek egyszerre 6 ponton vezérelték az anyagáramot.
Az utolsó mondatrésznek kiemelt jelentősége van: egyszerre 6 ponton! Miért fontos ez?
Könnyen belátható, hogy a legjobban teljesítő anyagáramok sem képesek minden időszakban 100%-an teljesíteni az ütemtervet, ráadásul az eltérések az egyes folyamatszakaszokon belül különbözőek. Mindez oda vezet, hogy rendszeresen egyeztetni kell az egymáshoz kapcsolódó termelési (raktári) egységek között, ki hol tart éppen a terv teljesítésével és milyen nehézségei támadtak, melyek kihatással lesznek/lehetnek a többi egységre. Ráadásul a döntés –jó esetben, ebben a rendszerben- a tervezőé, ami tovább lassítja a folyamatokat.
A végeredmény: lassú reagálás a szükséges változtatásokra, egyeztetésekkel terhelt operatív irányító személyzet, magas vagy éppen túl alacsony készletek, állásidő és rosszabb esetben akár kiszállítási nehézségek.
Innen indulunk a jövőbeni értékáram modell felé …
Klasszikus esetben első lépésként hurkokra bontjuk az értékáramot, mint pl. beszállítói hurok, anyagelőkészítési hurok, előgyártmány hurok, késztermék hurok stb. az anyagáram jellegétől függően. A mi esetünkben erre nem volt szükség, mert egyszerű, mindössze 6 megmunkálási lépésből álló szekvenciális gyártási folyamatról van szó, amit egy hurokként kezelhetünk (ha lennének hurkaink, akkor azok egymástól viszonylag függetlenül működhetnének: a kapcsolatot közöttük valamilyen készletpont –gyakran szupermarket- tartaná).
Ezután következik a vezérlési pont meghatározása. Ez gyakran a szűkkeresztmetszet, de lehet a gyártmányváltásokra leglassabban reagáló (leghosszabb gyártmányváltási idejű) folyamat is. Fontos, hogy csak egy vezérlési pont legyen a fent leírtak miatt. Mi dönti el, hogy melyik szélsőértéket válasszuk? Leginkább az, hogy melyikkel biztosítható e legveszteségmentesebb folyamat. Az is fontos szempont, hogy milyen gyakoriságúak a rendeléseink, tarthatunk-e folyamatosan készletet a folyamatok között (ez a klasszikus húzórendszer alapja), végig kell-e vinnünk a gyártási sarzsokat vagy azok –a nyomon követhetőség megtartása mellett- megtörhetnek és más sarzsokba csatlakozhatnak be stb.
A példánkban az első folyamatot választottuk vezérlési pontnak a pontos sarzskövetési előírások miatt. Amennyiben ezután végig tartjuk a FIFO elvet az áramlásban, akkor az un. szekvenced pull rendszerhez jutunk, amit magyarul gyakran FIFO tolásnak is nevezünk (az angol elnevezés húzásra utal, jelezve, hogy ez semmivel sem rosszabb, mint a klasszikus húzás).
Következő lépésként felülvizsgáltuk a készletpontokat: többet szükségtelennek találtunk az új vezérlési modellben (ezeket kivettük), a maradék készlet méreteit pedig kiszámoltuk (és jellemzően csökkentettük) az egyes folyamatok eltérő ciklusideje és a kapcsolódó jóváhagyási folyamatok átfutási ideje alapján. Ezzel a gyártásközi készleteket az eredeti harmadára csökkentettük, ami azonnal megjelent az átfutási időben is.
Jöhetett a vezérlési modell. A lean erre a Heijunkát és a termelési kereket ajánlja (vagy ezek kombinációját). A választásnál fontos szempont volt, hogy a vevők biztonsági készlet fenntartását kérték a világ több pontján felállított elosztóraktárakban, ezért ezek min/max készlet különbsége rugalmasságot adott a készlettöltés ütemezésében. Nagy volumenű , ismétlődő gyártási megbízásokban gondolkodhattunk pontos sarzskövetés mellett (a gyógyszeriparban alapesetben nem bonthatók/keverhetők a sarzsok). Ezért a termelési keréknél maradtunk Heijunka nélkül.
Megvizsgáltuk a múltbéli készáru készletmozgások alapján gyártmányonként a havi gyártási igényeket (minimum, maximum, átlag megkülönböztetéssel), a csomagolási egységeket és meghatároztuk az optimális adagméreteket (szintén gyártmányonként). Az adagméret a legkisebb gyártandó mennyiség az adott típusból, mértéke optimum a gyártmányváltási idő és a készletnagyság között.
Fentiek alapján összeállítottuk a termelési kereket, ami így nézett ki:
G termék után ismét A következett, biztosítva a körforgást. A szisztematikus, pontosan ismétlődő körforgás kiszámíthatóságot teremtett az anyag-előkészítésben és a gyártásban, növelve a végrehajtás hatékonyságát, de a legnagyobb eredményt a készáru készlet csökkentésével értük el: az 5 készáru magaspolcból 3-at le lehetett bontani, mivel az elosztóraktárak közvetlen és pontos töltésére építettük fel a rendszert.
A jövőbeni értékáram modellje:
Az elért eredmények összefoglalása:
- a gyártási átfutási idő 46 napról 18 (!) napra csökkent;
- a félkész készlet a korábbi harmadára;
- a készáru készlet pedig az előző kettő ötödére mérséklődött.
Szentgyörgyvölgyi Miklós
vezetési tanácsadó
url clone,short url link,affiliate link trace, affiliate tracking url, spy offers,trace affiliate linkJordan Ανδρικά • Summer SALE έως -50%