Bejelentkezés Regisztráció

Bejelentkezés

 

Cél / Feladat:

A Kapos Holding megalakulásának legfontosabb célja az volt, hogy egy központi vezetés alá integrálja az addig önállóan működő, jellemzően közszolgáltatásokat ellátó önkormányzati vállalatokat, így emelve azok átláthatóságát és hatékonyságát. Ezt a momentumot megragadva döntött a vezetőség úgy, hogy az odáig szervezetileg, fizikailag és módszertanilag is elkülönült ügyfélszolgálatokat is integrálja, és egy központi, megjelenésében is színvonalas helyiségben helyezi el. Itt kapcsolódott be a Kvalikon Kft képviseletében Perecz Péter tanácsadó, akinek a legfontosabb feladata az ügyfélszolgalat hatékonyságának növelése volt, úgy hogy az együtt járjon a vevői megelégedettség növelésével.

Akciók:

A fejlesztést az egyes folyamatok beazonosításával, lefutásuk gyakoriságának, illetve problémainak féltárásával kezdtük;

 

Pénztárkezelés

Habar laikus ügyfélként az ügyfélszolgalatok és a panaszkezelés közé gyakran teszünk egyenlőségjelet a valóságban leggyakrabban, az esetek közel negyven százalékában pénztári befizetés történik. Ez az egyszerű adat hívta fel a figyelmet arra, hogy az ügymenet jelentősen gyorsítható egy különálló pénztári ablak bevezetésével, mely jelentosen tehermentesíti az ügyfélszolgalatos munkatársakat.

 

Információ szolgáltatás

Az értékarám felmérés során beigazolódott, hogy gyakoriságban másodikként, közel harminc százalékban információért fordulnak az ügyfélszolgálathoz. Problémaként azonosítottuk,hogy nincs egy olyan könnyen elérhető tudásbázis, amely megfelelően felkészítené a kollégákat a gyakran feltett kérdések megválaszolására. Ennek tükrében alakítottunk ki egy olyan intranetes felületet, mely elérhetővé teszi az egyes közvetlenül érintett területek eljárásait, a szolgáltatásokat és azok árait, részletes információt nyújt a szolgáltatási területek egyéb szerződéses viszonyairól. Mindemellett fontosnak tartottuk kérdezz-felelek jelleggel összegyűjteni a leggyakrabban feltett kérdéseket és az arra adott válaszokat is. A formanyomtatványoknál a legfontosabb szempont az volt, hogy lehetőség szerint szüntessük meg a papír alapú megjelenésüket, amit lehet integráljunk a vállalatirányítási rendszerbe, így biztosítva egyrészt a felveendő adatok teljességet és pontosságát, másrészt csökkentve a feldolgozásuk átfutási idejét.

 

Panaszkezelés

Habár a panaszkezelés meglepően alacsony arányban, az esetek mindössze egy százalékában fordul elő a napi gyakorlatban, fontossága az ügyfelek elégedettsége tekinteteben megkérdőjelezhetetlen. A folyamat bonyolultságát jellemzi, hogy panaszok nemcsak a személyes es a telefonos ügyfélszolgalaton, hanem írásban is érkeznek az összes, különböző profillal működő tagvállalat tekinteteben. Megkerülhetetlen cél volt a törvényi szabályozásban megadott válaszadási határidő betartása, melynek legfőbb akadályai a szerepek tisztázatlansága, valamint az ügyfélszolgalatnál a szakmaspecifikus tudás hiánya volt. Logikus első lépésnek adódott  tehát a felelősségek elválasztása, melyet a következők szerint foglalhatunk össze; az ügyfélszolgalat felel az ügyfélkommunikációért a tudásbázisban elérhető válaszok alapján, míg a tagvállalatok felelőssége az egyes speciális ügyek kivizsgálása, majd ezek tapasztalatainak beépítése a tudásbázisba. Ezen elvek alapján kialakultak olyan sablonválaszok, melyek a kommunikáció összes formájában könnyen elérhetők és alkalmazhatok.

 

Egyablakos kiszolgálás

Vezetőségi igényként fogalmazódott meg a bankokban és a közigazgatásban is egyre gyakrabban alkalmazott egyablakos kiszolgálás módszertanának az átvétele. Az elemzéseink azonban arra világítottak rá, hogy az ügyfelek – a pénztári befizetésekét nem számítva- szinte nem is kimutatható arányban akarnak egyszerre több tagvállalattal kapcsolatos ügyet intézni, így ezt az ötletet a begyűjtött adatok alapján végül elvetettük. A kiszolgálási idő csökkentésének egyik legfontosabb feltételeként azonosítottuk ugyanakkor az ügyfélszolgálatos munkatársak rugalmasságát, azt, hogy egymás után akár több különböző tagvállalattal kapcsolatos ügyet bonyolítsanak. Ennek megteremtése érdekében sztenderdizáltuk az addig tagvállalatonként eltérő ügymeneteket, a vállalatirányítási rendszerben automatizáltuk a lehető legtöbb folyamatlepést.

 

Kulcsmutatók

Felismertük, hogy a folyamatok mérése nemcsak a fejlesztések eredményének visszatükrözésében, hanem  azok eredményeinek fenntartásában is kiemelt szerepet játszanak. Igyekezve nem túl sok, de jó átnézetet adó mutatót meghatározni a következők mérését tartottuk celravezetonek;

  • Intézett ügyek ügyfelek számához viszonyított aránya
  • Panaszok ügyfelek számához viszonyított aránya
  • Várakozási idő
  • Kiszolgálási idő
  • (A fentiekből adódó teljes ügyintézési idő)
  • Intézett ügyek száma ügyfélszolgalati munkatársanként
  • Hatékonyság: Ügyintézéssel töltött idő munkaidőhöz viszonyított munkaidő aránya

  

Alkalmazott eszközök és módszerek;

  • Business Process Reengineering – Üzleti folyamat újratervezés
  • Folyamatábra
  • Brown Paper Exercise– Barna papír gyakorlat
  • Value Stream Map – Értékáram felmérés
  • Csapatmunka
  • Skill Matrix – Képzettségi mátrix
  • KPI – Kulcsfontosságú mutatok
  • Jidoka - Automatizálás

 

Eredmények:

 

A projekt eredményeképpen egyebek mellett kialakítottunk egy központi pénztárat, elkészültek  a sztenderdizált folyamatok leírásai, a pontos információnyújtást es gondos panaszkezelést támogató intranetes tudásbázis, csökkent a papír alapú adminisztráció, felmérésre és fejlesztésre került a kollégák tudásszintje. Mindez a rugalmasság növelését, így az ügykezelési és várakozási idő csökkenését, a kiadott információk pontosságának emelkedését, mindezek által a vevői elégedettség növekedését eredményezték. Ezek mellet fontos megemlíteni, hogy a csapatmunkában végzett felmérések és fejlesztések, a közös célkitűzések és megvalósításuk a csapat kohézióját is erősítették.