Bejelentkezés Regisztráció

Bejelentkezés

Összefoglaló a 2017. október 18-án megrendezett  V. Vezetői Best Practice Fórumról

 

Az V. Fórumon a résztvevő vállalatok erre felkért képviselői egy-egy konkrét, a Változásmenedzsment, valamint a Szervezet és folyamatfejlesztés témakörökhöz illeszkedő területen mutathatták be jelenlegi, innovatívnak és más vállalatok számára is követhetőnek tartott gyakorlatukat. A prezentációkat követő délelőtti, illetve délutáni kerekasztal megbeszéléseken pedig a hallgatóság soraiban helyet foglaló vezetők és az előadók együtt értelmezték, értékelték, előbbiek pedig saját hasonló projektjeik tapasztalatai alapján kiegészítették a hallottakat.

 

Dr. Németh Balázs, a Kvalikon ügyvezető igazgatója köszöntőjében elsősorban azt hangsúlyozta, hogy egy olyan gyorsan változó korban élünk, amelyben nem elégedhetünk meg az elért eredményekkel, folyamatosan változni fejlődni kell a vállalatoknak. A jó gyakorlatok megosztása megkönnyítheti, hogy időben megfeleljünk azoknak a kihívásoknak, amelyekkel szembe kell néznünk. Ilyen kihívás például a munkaerő hiány, az Ipar 4.0 és digitalizáció, amely az automatizálás, a nagy tömegű adatok online gyors feldolgozása és értelmezése terén bontakozik ki és a folyamatosan változó szabályozási környezet, vagy az elektromos autók megjelenése. Folyamatosan halad előre a cégeken belüli és cégek közötti integráció, miközben sokszor új informatikai rendszerekre is át kell állniuk.

Előnyös, ha látjuk, hogy a kihívásokat sikeresen megválaszoló szervezetek milyen változásokat érnek el, mi az, ami segítheti a váltásokat, a vezetők hogyan vonják be a változásokba a munkatársakat.

 

A Fórum első felében az előadók a változásmenedzsment és a vezetés kapcsolatára mutattak saját példákat

Dr. Kelemen Béla, a MOL Csoport Üzleti Kiválóság Igazgatója, Elnök-helyettes, az Európai Kőolajfinomítók Szövetségének Elnöke, ”Láss, hogy vezetni tudj! Vezetői "pálfordulás" 20 sikeres év után” címmel osztotta meg tapasztalatait saját lean utazásáról. Az előadás első része - Múlt, jelen, MOL - a vezetői sikerekről és dilemmákról szólt. A MOL az ezredforduló óta a régió bajnoka lett, jelentős növekedési pályát írt le. Piaci kapitalizációja 1,3-ről 7,7 milliárd dollárra, kőolajfeldolgozása 2,6-szeresére, töltőállomásainak száma pedig több mint négyszeresére nőtt. Az olajipar a világ második legnagyobb iparága, Magyarország gazdaságában is jelentős szerepet játszik. Egy 2014-es adat szerint átlagosan 1 autót tankolnak meg minden másodpercben a dunai finomítóban termelt motorbenzinnel. Ennek a dunai finomítónak a területe körülbelül 1.300 futballpályának felel meg. 2008 és 2012 között azonban a korábbi növekedéssel arányos eredmények lejtmenetbe kerültek. Már nem működtek az olajipari mítoszok. Az örök igazságok mögé kérdőjelek kerültek: ezek csupán a vezetés berögződései, tévhitei?

Örök igazságok vagy tévhitek, vagy csak berögződések…?

  • Méretgazdaságosság = Költséghatékonyság = Versenyképesség
  • Kapacitáskihasználtság = Hatékonyság
  • Technológiai fejlesztés = CAPEX
  • Ellátásbiztonság = Minimum készletek
  • Magasszínvonalú vevőkiszolgálás = Kiterjedt logisztika

A 2008. évi válság 2012-re megkérdőjelezte ezeket a mítoszokat, és a vezetésnek szembe kellett néznie azzal a helyzettel, hogy "a siker nem tart örökké, hacsak nem változunk…örökké". Akkor a vezetés inkább kérdőjeleket látott, mint válaszokat. Mit kellene tenni? Új dolgokat régi módon? Mire kellene költeni? Hol van az az iparág, ahol nem lehet elrejteni a hibákat? Kitől lehetne tanulni? A repülőgépipartól? Mivel a vezetés gyorsan akart jó megoldásokhoz jutni 10 fővel kimentek a Lufthansa Technikhez. Ott találkoztak először a leannel és élték át az első aha-élményt. Ha a munka egymást követő fázisaiban csak 90% a hatékonyság, akkor hat egymást követő fázis végén a gördülő hatékonyság már csak 53% lesz! Itt kezdődött el dr. Kelemen Béla saját lean utazása.

Új MOL víziót fogalmaztak meg: "Mi akarunk lenni a vevők első választása". Ennek megvalósítása érdekében új látásmóddal új kérdéseket tettek fel 2012-ben! "Hogyan teremtünk értéket? Csináld a jó dolgokat! Csináld jól a dolgokat! Csináld termelékenyen a dolgokat!" Fontos a sorrend! Ekkor döntöttek úgy, hogy ideje tanulni az autóipartól. Az autóiparban ugyanis a lean alkalmazása jelentős minőségjavulást és készletforgási sebesség növekedést eredményezett az olajiparhoz képest.

2012 márciusában, Pozsonyban kezdték a lean fejlesztést. Az azóta is működő Waste Elimination Program két évvel később már 130-160 millió dollárt hozott -  fenntarthatóan! A „Lean felfogás” öt alapelve: pontosan definiálni az értéket meghatározott termékenként; azonosítani az értékáramot minden termékre; az értékáramot megszakításoktól mentessé tenni; hagyni, hogy a vevő húzza a termelést; tökéletességre törekedni. A „Lean felfogás” alapjaiban különbözik a szokásos költségcsökkentő és hatékonyságnövelő programoktól!!! Fenntarthatóan növeli a teljesítményt alulról építkezve, hiszen a felesleg eltüntetése határtalan folyamat. Az Új Downstream a „Lean felfogáson” alapuló integrált Waste Elimination Program elindítása után Lean Downstream lesz.

A veszteségek csökkentésére kaizeneket vezettek be a karbantartás területén, hogy elkerüljék a felesleges beruházásokat. Néhány kísérlet kudarcot vallott ugyan, de már kezdetben voltak sikerek is. A kaizenek mellett elindult a vezetői Gemba. Más kérdés, hogy az első, a karbantartóknál 3 órásra tervezett Gemba sétájáról sikerült elkésnie, így csak 10 percet tett ki az értékteremtő munka! A vezetői Gemba séta azért is volt szokatlan, mert az értekezletről értekezletre járkáló vezető idejébe nehezen fért bele ez a tevékenység. A mindenhonnan elkéső vezetőnek először saját magán kellett elkezdenie a változást, ha pontosságot akart megkövetelni a Gembán dolgozó munkatársaitól.

Az egyik jelentős eredményt az FCC propilén minőségének javításával érték el. Az eddig elért 99,6%-os minőség ~700kg/h 3,5 MPa gőz- megtakarítást jelent, ami óránként 30 EUR vagy évenként ~ 250.000 EUR költségcsökkentést jelent. Egy másik jelentős fejlesztési területük a szénhidrogén készletek, amelyek egyrészt az ellátási biztonságot szolgálják, másrészt azonban a magas tőke és energia lekötés mellett elfedik a problémákat. A kiszállításra használt eszközpark kihasználtságának emelésével, a hét napja közötti kiegyensúlyozással elkerülték a többletberuházásokat, valamint csökkentették a készletszintet. A lean biztosíthatja, hogy a készlet ne kezdjen el ismét emelkedni! A fejlesztésekbe bevont munkatársak időnként meglepő kreativitásról és kezdeményezésről tettek tanúbizonyságot. Ilyen volt a "Dibusz-kerék" esete, amely a flakonok rendezését oldotta meg. Egy "régi szaki" saját ötlete alapján háztáji anyagokból hétvégén hegesztette össze a jelentős beruházást kiváltó megoldást.

Mit hoz a jövő? A MOL történetében olyan fejlesztési program, amelyik 5 évet élt volna, még nem fordult elő, kivéve a lean utazást! Ha a vezető nem kap aha-élményt, akkor nem marad fenn egyetlen program sem! Annak érdekében, hogy az emberek érintettsége fennmaradjon kultúraváltási programot indítottak el. Ebben a kultúrában legfőbb érték az ember, a szervezetben minden a vevőkért kell történjen, fontos a tulajdonosi szemlélet és annak az érzése, hogy a jövő alakítható.

Dr. Kelemen Béla vezetői munkájába az elmúlt 10 évben szervesen beépült a Gemba. Évente átlagosan 45 napot tölt az értékteremtés területén. Számára a helyszíni séták a fejlesztés forrásai és a munkatársakkal folytatott beszélgetések helyszínei. Előadását a következő személyes hangvételű útravalóval zárta:

"Közel 20 éves vezetői pályám során, mindig is a jobb teljesítmény elérése vezérelt, s ennek eredményeként kerültem egyre magasabb pozíciókba, ugyanakkor ennek eredményeként kerültem egyre távolabb a valóságtól. Jelentésekből, riportokból, vezetői beszámolókból tudtam meg mi is történik a vállalatban. Ma már tudom, hogy az így megismert világ nem egyenlő a valósággal, annak csak legfeljebb egy csalóka képe. Ugye rendkívül furcsának találnánk, ha egy edző sose nézné, hogyan edz és játszik a csapata, csak mindig a vasárnapi sportújságok értékelése, a mérkőzésről megjelent statisztikák illetve a segédedzők véleménye alapján irányítana. A lean szemlélet, a folyamatos fejlesztés szemlélete, döbbentett rá arra, hogy jól vezetni csak úgy lehet, ha saját magunk ismerjük meg a valóságot. Az eredmények fenntartásához, tartós javulásához pedig a munkatársak fejlesztése, a probléma megoldó képességük javítása az egyetlen járható út."

 

Kamarás Zsuzsanna, a PROVIDENT Pénzügyi Zrt. HR igazgatója „A vezetés szerepe és feladatai a „Kultúraváltásban” címmel tartotta meg előadását. A valódi lean az ügyfelek érdekében hoz létre értéket, a felszabaduló időt fejlesztésekre kell fordítani. Az emberek gondolkodásában azonban ez nem egy pozitív gondolatként jelenik meg: gyakran csak létszámcsökkentést látnak a leanben. Ebből elmozdulni, változást elérni összetett tevékenység. Az emberek - folyamatok - rendszerek hármasát együttesen kell a vezetőnek kezelnie. Az igazgatósági reggeliken gyakran új inspirációkat kapnak a vezetői munkához. Ezekre a reggelikre az elmúlt 3 hónapban a céghez belépett új munkatársakat hívják meg. Az egyik résztvevő úgy jellemezte a Provident kultúráját, hogy az családiasan multi.

A Provident vezetése a Kultúraváltás 2020 programba minden munkatársat be akar vonni. Annak érdekében, hogy a munkatársak is aha-élményben részesüljenek, szituációs tréningeken vehetnek részt. A tréning résztvevőit beültetik a vezetők szerepébe: magyar board kontra csoport board. A szerepgyakorlatok egy szervezeti szintű közös nyelv kialakításához járulnak hozzá. A szervezeti szintű közös nyelv az ún.” képesség keretrendszer” szervezeti értelmezésében hasznosul. Ebben mindenki tisztán látja, mi az elvárás, mit teljesített, ezért milyen elismerésre és javadalmazásra számíthat.

Miért fontosak a képességek? Azért, mert a befektetők a képességek miatt bíznak a jövőben, az emberek képessége a vállalat legfontosabb immateriális eszköze, megkülönböztető tényezője. A stratégia csak annyira lehet hatékony, amennyire a megvalósítására rendelkezésre álló vezetői csapat is hatékony. A kérdés tehát az, hogy megvalósításához milyen képesség keretrendszer kell? Hogyan mérhető és javadalmazható a képességek keretrendszere? Mi ebben a vezetés szerepe? A Provident válasza a kultúraváltás. A munkatársaknak tisztán kell látniuk mi az elvárt képesség, az hogyan mérhető, hogyan javadalmazható és a vezetőktől is azt lássák, amit tőlük is elvárnak. A képesség keretrendszer megújítását az üzleti tevékenység változásai és az együttműködés iránti fokozottabb igények tették szükségessé. A keretrendszert egyszerűbbé és könnyebben használhatóvá kellett tenni.

A változás irányait három érték és képesség mentén fogalmazták meg:

Miért vezették be a képesség keretrendszert? Azért, hogy közös nyelvet hozzanak létre az IPF/Provident által megbecsült és elvárt viselkedésminták leírására és értékelésére. Azért, hogy a képességekkel kapcsolatos megfo-galmazások könnyen érthetők, következetesen alkalmazhatók és megfelelően rugalmasak legyenek ahhoz, hogy az egyéni jellemvonásokat is megjeleníthessék. Azért, hogy olyan referenciaértékeket fogalmazzanak meg, amelyek mentén igazságosan és következetesen lehet értékelni minden munkatárs teljesítményét. Azért, hogy megfelelő kiinduló alapot adjanak a vezetőknek ahhoz, hogy még jobb döntéseket hozhassanak beosztottjaik jutalmazásával és karrierfejlesztésével kapcsolatban. Azért, hogy minden HR folyamatukat a képességek mentén alakíthassák és így megfelelően vezérelhessék erőforrásaikat.

Körülbelül 100 különböző szinten, szakterületen és országban dolgozó vállalatcsoporti vezetővel dolgoztak együtt a képesség keretrendszer megújításán, hogy az biztosan a számukra leg-megfelelőbb és a jövő tekintetében is releváns legyen. A munka során a hét korábbi képességet ötre szűkítve egyszerűsítették a keretrendszert, így könnyebben használhatóvá vált. Az együttműködést új képességként határozták meg. Ennek három oldala van, a head-office és field összekapcsolása, sokszínű és értékes gondolkodás, az információk megosztása, ugyanis az országok között korábban nem működött a jó gyakorlatok megosztása. A képességekhez tartozó elkötelezettségek teljesítése érdekében elvárás rezidenseket jelöltek ki.

A képességek mérésére szolgáló teljesítményértékelést átalakították, átfogalmazták "Beszéljünk Rólad" megbeszélésekké. A cél az volt, hogy olyan környezetet teremtsenek, amelyben magas teljesítményt tudnak nyújtani a munkatársak. A "Beszéljünk Rólad"-nak része a karriertervezés, a coaching beszélgetés és a fejlesztési terv. Egyéni szinten használják az Insights színenergiákat.

A vezetői szerepek átalakítására gondolati térképeket használnak. A cél az, hogy az Area Managerek (AM) Business Leaderekké (BL) váljanak. Bal oldalra kerültek azok az AM szerepek, amelyeket eddig is csináltak, jobb oldalra pedig az új BL szerepek. A vezetői felelősségek kiegészültek a BL területekkel.

 

Lendvai-Lovasi Mónika, a MAGYAR TELEKOM Nyrt. Senior projektmenedzsere „Megszokás vagy változás? – Környezetünk hatása a folyamatainkra” című előadásában működésfejlesztéssel, változás generálással és minőségfejlesztéssel foglalkozott. Egy most folyó projekten keresztül mutatta be az emberek bevonásának gyakorlatát és előnyeit. A következő évben 4 ezer fő fog beköltözni a Telekom most épülő új székházába. A Y18C program keretében több épületet hagynak el és a beköltözés után megújított folyamatokban szeretnének dolgozni. A felkészülés több alprojektben folyik. Az egyik alprojekt az archiválás. Ez nem egy egyszerű irattárazás és a felesleges iratok ledarálása, hanem a papírfelhasználás újragondolása, hiszen egy hagyományos irodai környezetből egy shared deskes környezetbe fognak költözni, ahol papírszegény folyamatokra lesz szükség. Korábban már csökkentették a külső folyamatok papírfelhasználását, de a belső folyamatok nem lettek papírmentesek, Jelenleg is 1750 m/év a papír termelés. Most egy ésszerű papírmentesítésbe fogtak. Papírvadász workshopokat szerveznek és támogatják a kaizenek megvalósítását. A szkennelésekkel óvatosan bánnak, csak az értékeket digitalizálják.

Létrehoztak egy költözés szimulálására alkalmas "játszóteret". Itt 6 hetes ciklusokban kisebb csoportok gyakorolják – munkaköri feladataik egyidejű ellátásával – a be- és kiköltözést, hogy a 2018-as éles helyzetben már ne legyen fennakadás. Az önkéntes résztvevők ráhangolódnak a költözés utáni környezetre és visszacsatolást adnak a bútorokról, berendezésekről. Ezeket a véleményeket beépítik a beszerzési specifikációkba.

Az üzleti folyamatok átvilágításakor egyszerű módszertant alkalmaznak a papír termelés szempontjából. A folyamat végrehajtói milyen papíralapú dokumentumokat kapnak és milye-neket termelnek az egyes lépésekben. A papírtermelő folyamatok optimalizálása során felmérik, hogy az egyes tevékenységekben mit fűznek le, továbbítanak, rögzítenek, szkennelnek és darálnak le. A kaizen fejlesztések során mérlegelik, hogy mi szüntethető meg, egyszerűsíthető, digitalizálható és tartható meg a papírok közül.
A megoldások kiterjednek a terjedelem csökkentésre, az információk digitalizálására, ami nem azonos a digitális szemetet gyártó szkenneléssel. Ha a jogszabály előírja, akkor marad a papír. A digitalizálással megszüntetik a papírok szervezeten belüli mozgatását, támogatják a megoldás-orientált tudásátadást.

 A 6 hetes költözési szimuláció eddigi résztvevői pozitív visszajelzéseket adtak a programról. Élvezték, hogy kitalálhattak valamit, hogy gyors megoldásokat valósíthattak meg, hogy jó gyakorlatokat vehettek át más területektől. Általános tapasztalat, hogy a költözés kényszere jól átfordítható a változás képességének tanulására. A papírcsökkenést eredményező kaizenek a kultúraváltás igazi motorjai lettek.

 

Gazsi Zoltán, az EISBERG HUNGARY Kft. ügyvezető igazgatója „LEAN, az elkötelezettség növelése érdekében az Eisbergnél” címmel tartotta meg előadását. A cég konyhakész saláta előállításáról ismert, fő vevője a McDonald‘s és az ismert kiskereskedelmi láncok. Gazsi Zoltán azt tartja vezetői erősségének, hogy normálisan kezeli a kollégáit. A cég piacára a változó vevői megrendelések és változó beszállítói képességek jellemzőek. Az aktuális helyzetek megoldásához elengedhetetlen a rugalmas csapat, amihez elégedett és elkötelezett emberek kellenek.

A világszínvonalú gyártás fenntartásához a módszereket és az embereket együttesen kell fejleszteni. Ha a munkahelyen sikerül egy jó közösséget létrehozni, akkor azt nehezen hagyják ott az emberek. A jó közösségek építéséhez a következő vezetői módszerek, alapelvek szükségesek: csapatok szervezése az ember tiszteletén keresztül, flow - komplexitás biztosítása a testre szabott feladatokon és felelősségeken keresztül, lean és kaizenek alkalmazása - a veszteségek csökkentése harmóniát eredményez és a harmonikus munka önmagában motiváló, az emberek bevonása a fejlesztésekbe és a változások okozta félelem elvétele az emberektől.

A fenntartható üzleti eredményesség minden eleme az emberhez kötődik. Kizárólag elégedett és elkötelezett emberekkel lehet kreatívan építkezni.

Megváltozott a hazai munkaerőhelyzet! Amíg 2013-ban az volt a feladat, hogy kiszórják a jók közül a rosszat, addig 2016-ra a gyengék között kell felismerni a jót. Az ügyvezető számára fontos kihívás, hogy meg tudja-e győzni a munkatársait, hogy jól dolgozzanak. Ma az elsődleges megtartó erő a juttatási csomag. Az idén már háromszor csináltak bérkorrekciót a teljesítmények alapján és folyamatosan nézniük kell a környezet juttatási szintjeit a fluktuáció fékezése érdekében. Ezen kívül gondoskodni kell az élhető munkahelyről. Például az emberekhez kell szabni a műszakbeosztást. A munkatársak ilyen kérdéseket tesznek fel magukban:

  • élhető munkahelyet épít a cégem?
  • a munkám a hobbim?
  • szeretem a munkatársi csapatot?

 A kérdésekre adott válaszok alapján a munkahelyi brandnek kifejezhető értéke van. A dolgozóknak hozzáadott értéket ad a HR fej-lesztés például az újonnan érkezettek integ-rálásával. Természetesen minden erőfeszítés ellenére lesz fluktuáció, így a toborzásra minden lehetséges csatornát be kell vetni, egy-egy csatorna önmagában nem elég. (Nemrég a facebookon meghirdetett állásukra 120-an jelentkeztek, ebből 15-en jöttek be interjúra, kettőt felvettek, de végül csak egy fő maradt).

A cég akkor kerül válságba, ha az azt alkotó emberek nem fejlődnek tovább, nem reagálnak gyorsan és megfelelően a változásokra. Ezért is fontos az emberek bevonása a fejlesztésekbe. Gazsi Zoltán szerint a kaizen eszközök használatával a dolgozók okosabbak lesznek és ezt általában értékelik. Például az egyik munkatársuk a rácsosra szeletelt retek minőségi problémájára adott egy egyszerű ötletet: csináljunk hullámos retket! De nemcsak az egyes fejlesztések hatásait kell mérni, hanem mindent, amiben fejlődést szeretnének elérni, így a szervezeti kultúrát és a motivációs környezetet is mérik. Az egyik szimulációs kérdéssel azt mérték fel, hogy kiért küzdenének a vezetők, ha mindenki felmondana? A központi kollégák körében végzett hálózatkutatással pedig azt térképezték fel, hogy kivel kommunikálnak a legtöbbet munkájuk elvégzéséhez, valamint azt, hogy kitől kapják a legtöbb feladatot. Az emberi kommunikáció megértése és fejlesztése érdekében napi szinten használnak külső coachot. Az előadás fő üzenete az volt, hogy jó eredményeket csak a jó teljesítményekre képes emberek megtalálásával, megtartásával és fejlesztésével lehet elérni.

A résztvevők ezután – saját vezetői helyzetükből és tapasztalataikból kiindulva – négy (valóban) kerekasztal körül értelmezték és egészítették ki a hallottakat. Tanácskozásuk eredményeit plenáris formában választott szóvivőik foglalták össze. E megszólalásokból az derült ki, hogy bár a változásokat elindító kihívások rangsora vállalatonként eltérő lehet, a vezetőknek mindenhol kiemelt szerepe van a szervezeti alkalmazkodóképesség erősítésében. Ez akár közhelynek is tűnhet, de újabban inkább ez a probléma, mivel a korábbi vezetőkiválasztási módszerek nem feltétlenül illeszkedtek azokhoz a környezeti változásokhoz, amelyek az utóbbi években felerősödtek, illetve amelyek a holnap kihívásaiként már láthatóvá váltak. Ilyenek például az Ipar 4.0 megváltozott feltételei, igényei, a digitalizáció, a robotizáció, a generációs különbségekből adódó, a vállalaton belüli korfa alakulásától függő feszültségek megjelenése, az elvándorlás, a munkaerőhiány, a szakmai specifikációk gyors változása, amit a szakképzés nem tud követni…Mindez újfajta, a tényleges cégen belüli folyamatokat jól ismerő és azokra gyorsan reflektálni képes vezetői gondolkodást, felelősségvállalást és példamutatást, a szervezetek szintjén kultúraváltást, a munkatársak bevonását, felhatalmazását, a teljesítmények közös értékelését, elkötelezettségük növelését igényli. Ezekhez pedig többek között nyitottságra, őszinteségre, a munkatársak tanuló- és problémamegoldó képességének fejlesztésére és támogatására, a tehetségeket vonzani képes külső és belső vállalati arculat koherenciájának kialakítására van szükség.

Az ebédet követő előadásában Dr. Németh Balázs, a Kvalikon ügyvezetője a szervezet- és folyamatfejlesztés következő kérdéseivel foglalkozott: Mi a folyamatok szerepe egy vállalat működésében? Az üzleti folyamatokban mi az érték és mik a versenytényezők? Hogyan fog ezekre a vállalat rövid és hosszú távon válaszolni? Ha már a vezetésnek van válasza, akkor mennyire látható a munkatársak számára a küldetés, a jövőkép, a stratégia? Értik és megélik ezeket a folyamatokban dolgozó munkatársak? A folyamatfejlesztés során a folyamat - szervezet - technológia hármasát összhangban kell működtetni. Az egyik kihívás ezen a területen az, hogy a folyamatokban alkalmazott digitalizációs technológiák a valóságot elgőzösítik (Vaporize). A másik kihívás, hogy a változás sebessége korlátos egy szervezeten belül. A változás sebességének az emberek képessége, a projektek száma és a projektek munkatársakra gyakorolt terhelése szab határt.

Mivel az értékeket az üzleti folyamatokban állítjuk elő, ezért a folyamatjellegű megközelítésnek kiemelt szerepe van. A folyamatjellegű megközelítésnek az ISO alapján 6 eleme van:

  1. Folyamatok meghatározása: Mely folyamatok szükségesek az eredmények eléréséhez?
  2. Kimenetek és bemenetek: Milyen bemenetek szükségesek a folyamat végrehajtásához és az milyen kimeneteket ad. Ezek mérése.
  3. Kapcsolódási pontok: Kapcsolódási pontok meghatározása
  4. Kockázatok és következmények: A kockázatok, következmények és azok ügyfélre, tulajdonosokra gyakorolt hatásainak meghatározása
  5. Felelősségek és hatáskörök: Felelősségek és hatáskörök meghatározása a folyamatok irányítása érdekében
  6. Módszerek, képzések, erőforrások: Módszerek, képzések, erőforrások átgondolása a megkívánt eredmények elérése érdekében

Dr. Németh Balázs bemutatta a Kvalikon által követett folyamatfejlesztési projektlépéseket. A folyamat-térkép készítésének célja a folyamat átláthatóvá tétele az érintettek számára. A holisztikus térképpel elkerülhető, hogy az érintettek egymásnak ellent-mondó képeket alakítsanak ki ugyanarról a folyamatról. Mint a vak gyerekek, akik az elefánt különböző testrészeit simogatják: az oldalát, a lábát, a fülét, az ormányát, vagy a farkát. A folyamatok közül annak a fejlesztésére érdemes fókuszálni a szűkös erőforrásokat, amely az üzlet szempontjából kiemelten fontos, de a teljesítménye nem éri el a vevői és az üzleti elvárásokat. Ezek az elvárások a VOC (Voice of Customer) és VOB (Voice of Business) módszerével tehetők mérhetővé. A versenyszinttől való elmaradásokat, GAP-eket célszerű számszerűsíteni, annak érdekében, hogy a folyamatfejlesztések eredménye látható legyen. A VSM (Value Stream Mapping) készítése a jó, a rossz és a csúf megkülönböztetéséről szól, vagyis mi teremt értéket, mi nem értékes, de szükséges és mi a veszteség.

Az előadó a folyamatfejlesztési projekt lépéseit egy példán keresztül is bemutatta. A projekt a rendelésátfutási idő csökkentését célozta. A gyökérokelemzést gemba kaizen tevékenység és egy részletes adatfelvétel követte. A fő veszteség a jelentős házon belüli egyeztetési és riport készítési idő volt, mert jelentősen megnőtt a belső levelezés a különböző helyszíneken ülő kollégák között. A megoldás az lett, hogy fizikailag összeültették a keresztfunkcionális területeken, de egy folyamatban dolgozó munkatársakat (szervezetfejlesztés), valamint automatikus visszajelzésre IT támogatást (technológia fejlesztés) vettek igénybe.

Az előadó egy változásmenedzsment modell segítségével hívta fel a figyelmet arra, hogy a projektben résztvevő kulcs emberek száma * kompetenciája (m1) és a projektre ráfordított idő, energia / nap * megfelelő irányú (célú) beavatkozás (v1) együttesen határozzák meg a változás által érintett terület kiterjedését (m2) és az elért eredményeket, változást (v2). Tudnunk kell, hogy amikor változtatunk jó-e az irány?

 

Bócsi Béla, az E.ON Hungária Zrt. Személyzet és Szervezetfejlesztési Központ Vezetője és Füle Gábor kollégája „Fun factor és hatékonyság a szabályozások átdolgozásában: BIR robbantó workshopok” címmel tartották meg előadásukat. Az üzletszabályzatok gyors átdolgozására és az új szabályzat gyors hatálybaléptetésére egy könnyen másolható gyakorlatot dolgoztak ki. Az üzletszabályzatok változ-tatásának sebessége a kulcstényező ennél a módszernél.

A kiindulási probléma a túlszabályozás volt, amelyre a módszer kidolgozásához egy halszálka diagramot vettek fel. A problémára némi magyarázatot ad, hogy a szabályzat készítője egy kockázatkerülő iparágban, az áramszolgáltatásban dolgozik. A szabályzat szakmai gazdája írja a szabályzatokat, aki többnyire nem tud szabályzatokat szerkeszteni. A szabályzat készítője egyedül a világ ellen küzd a véleményezés szakaszában. Felmerült a kérdés, hogy mit csináljanak a szabályzat készítőjével és a végrehajtóival. "Csináljunk úgy, mint a pápa választáskor! Ne engedjük ki őket addig, amíg az új hatályos szabályzattal ki nem jönnek!" - jött az ötlet.

Az ötlet alapján kidolgozták a DEREG.ON deregulációs módszertant, amellyel szemben a következő vágyakat fogalmazták meg:

  • 2-3 hetes felkészülés során a fájópontok meghatározása,
  • 1, maximum 2 napos DEREG.ON workshop tartása minden kritikus fél (véleményvezér) bevonásával (jelenlét, vagy megkérdezés),
  • a BIR gazda döntsön a műhelymunka végén a hatályba léptetésről,
  • legyen tiszta kép a főbb változásokról,
  • a résztvevőknek egyben meg lehet köszönni a hozzájárulásukat.

A kidolgozott módszert két pilotra próbálták ki: a magasban végzett munkavégzésre, és a panaszkezelési folyamatra. A készülő szabályzatokkal szemben nem támasztottak formai követelményeket, nem követelték meg az ARIS használatát, csupán tág alapelveket fogalmaztak meg a szabályzatkészítéssel szemben. Ilyen volt például a digitalizálás. A tavasszal megvalósított pilotok sikeresek voltak. A tapasztalatok mellett az egyik tanulság, hogy úgynevezett BIR csokrokat célszerű feltérképezni. Egy BIR csokor arra vonatkozik, hogy egy munkakörben milyen szabályokat kell betartani és hány szabályozás vonatkozik az adott munkakörre.

 

Czingli Viktória, a K&H Bank Zrt. Senior Organizational Advisora „A vezetői együttműködés támogatása, peer-to-peer és vezető és beosztotti kapcsolatok építése” címmel tartott előadást. Az előadás arra kereste a választ, hogy hogyan lehet az együttműködést javítani a szervezeti silók között. Ugyanis minden funkciónak megvan a sajátos érdeke, de ebből hogyan tudunk kilépni és gyorsan változni?

Milyen jelei vannak az együttműködés problémáinak? Először is a folyamatok nem állnak meg a szervezeti határoknál, így az ügyfél lesz a vesztese a gyenge együttműködésnek, miközben a kollégák egymással harcolnak. Ennek a történetnek energia és tudás veszteség, demotiváció és üzletvesztés lesz a vége. A K&H vezetése erre azt mondta, hogy "Fordítsuk meg a szervezeti kultúra logikáját", ahol az együttműködés, a közös célok, a kooperáció jellemző. Ebben a szervezeti kultúrában a részfolyamatok kiegészítik, támogatják egymást; csökken a folyamati veszteség, a dupla munka; a kollégák flow-ban dolgoznak, kevesebb a hiba. Az előadás bemutatta, hogy a vezetői kultúra hogyan változott meg a K&H-nál lépésről lépésre.

  1. Fázis -GEMBA walk – GEMBA séta az üzleti területeken, amikor a vezető a saját területére merészkedik. Ebben a fázisban a cél:
  • Növelni a vezetők vizibilitását a kollégák számára
  • Viselkedési mintát - role modelt - mutatni
    • a vezető kérdez, kíváncsi a véleményedre, javaslataidra,
    • nem bírál, nem kér számon,
    • a vezető megközelíthető.
  1. Fázis -GEMBA walk – GEMBA séta társ területeken, amikor két terület vezetője meglátogatja egymást. Ebben a fázisban a cél:
  • megérteni a társterület problémáit,
  • kialakítani a kooperációt a kollégák között példamutatással,
  • hazavinni azokat a házi feladatokat, amelyeken azonnal dolgozni tudunk, hogy segítsünk a társterületnek.
  1. Fázis -GEMBA walk – GEMBA egy teljes értékláncon, amikor E2E folyamati GEMBA történik a teljes E2E folyamat vezetőivel. Ebben a fázisban a cél:
  • a teljes értéklánc megismerése, annak minden hibájával,
  • végigmenni az ügyfél igénytől az ügyfél igény kielégítéséig a teljes folyamaton,
  • megismerni, mit él át az ügyfél és a kolléga a folyamatban.

A vezetőket felkészítették a GEMBA sétákra. Követendő szabályokat javasoltak nekik, hogyan viselkedjenek, illetve hogyan ne viselkedjenek! Ellenőrző kérdéslistát adtak a kezükbe, hogy mit kell a séta során elvégezni. A fogadócsapatokat is felkészítették, hogy mit mondjanak és mit mutassanak meg a vezetőknek. Először bejelentett GEMBA-k voltak. Három év után a vezetők már közvetlenül és önkéntesen beszélgetnek a fronton dolgozó munkatársakkal, a munkatársak pedig elkezdték gyűjteni a kérdéseiket a vezetői séták előtt.

Eleinte erőltetni kellett a vezetői sétákat, amíg az szokássá nem vált. Ma már a menedzsment munka sztenderd része, hogy a séták végén a white boardok előtt beszélik meg a vezetők a tapasztalataikat, gyűjtik össze a feladatokat, alakítják ki a közös célokat, osztják meg a tudást a kollégák között és mondanak nagy-nagy köszönetet a kollégáknak. A vezetők értékelik a GEMBA terület fejlettségét, ezt visszacsatolják a GEMBA területnek. Megindult a kooperáció a horizontális területek között, például a levélbontó helyiség légcseréjét egy vezetői GEMBA után azonnal megoldották.

Végül a résztvevők élénken érdeklődtek, hogy mi van white boardokon? A válasz: nincs előírt minta, de a letisztult táblákon a stratégiai cél, a szervezeti KPI-ok éves célkitűzései, az időarányos teljesítések, az aktuális problémák szerepelnek. Ezek a táblák láthatóvá teszik az üzleti folyamatokat.

 

A Fórumot a szervezet és folyamatfejlesztésről szóló kerekasztal beszélgetés és műhelymunka zárta. A négy kerekasztalnál arról beszélgettek a résztvevők, hogy mik a folyamat és szervezetfejlesztési projektek buktatói és hogyan lehet ezeket elkerülni? A fórum összegzéseként a következő tapasztalatok megosztására került sor:

 

Milyen nehézségek vannak a változási projektekben?

  • fenntarthatóság, az eredmények fenntartása,
  • vezetők bevonása,
  • vezetői szerep modell hiánya testközelből,
  • ellenálló véleményvezér,
  • coaching hiánya a vezetői szerepváltáshoz, átalakuláshoz,
  • a szabad motivációs választás, autonóm munkacsoport hiánya,
  • a felhatalmazás, támogatás hiánya,
  • gondolkodási és kulturális korlátok,
  • a húzó emberek túlterhelése,
  • az X, Y, Z generációk közötti jelentős lojalitásbeli különbség.

Milyen megoldási lehetőségek vannak a változásmenedzsmentben?

  • megkérdőjelezni a régi tabukat,
  • célok kommunikálása,
  • kulcs emberek megnyerése,
  • „Gyere, mondd el!”
  • coaching, visszajelzés,
  • önkéntessé teszem, autonóm munkacsoport,
  • APU -Autonom Production Unit, gyár a gyárban,
  • team munka,
  • mit csinálunk és mit nem csinálunk - prioritások szerint,
  • tanulni egymástól, a jó gyakorlatok átvétele,
  • a munkatárs lássa, hogy hatni tud a rendszerre,
  • a csapatban van az erő, együttműködés van a csapattagok között,
  • a csapatban van a biztonság,
  • szakmai büszkeség.

A Vezetői Fórum során számos jó gyakorlattal, megoldással gazdagodtak a résztvevők. Megállapíthatjuk, hogy a jelenlegi gazdasági környezetben egyre gyorsabbak a változások és egyre nagyobb szerepe van a gyors alkalmazkodásnak, ezért a változáskezelési képesség felértékelődik, új szervezeti és vezetési megoldásokra (értékáram alapú szervezet, autonóm munkacsoportok, coaching) és módszerekre van szükség, a csapatmunka egyre nagyobb jelentőséget kap a folyamatokat a környezeti, technológiai változásokkal lehetőségekkel összhangban változtatni kell. A folyamatos tanulás, fejlesztés változtatás a szervezeti kultúra fontos eleme, amely kialakításában és fenntartásában a vezetőknek kulcs szerepe van. A program lezárásaként Dr. Németh Balázs megköszönte az előadóknak és a kerekasztal résztvevőknek az aktív közreműködést. Egyúttal megkért mindenkit, hogy tegyen javaslatot a 2018 tavaszán esedékes VI. Vezetői Best Practice Fórum témáira. A krónikások tisztelettel ugyanerre kérik ennek az összefoglalónak az olvasóit is! Találkozzunk a VI. Best Practice Fórumon!

Készítette: Baranyi Béla, Somogyi István Dénes