Bejelentkezés Regisztráció

Bejelentkezés

A Fórum célja a LEAN szemléletű, rugalmas Value Stream szervezet működésének és eredményeinek megismerése, a LEAN eszközök és jó gyakorlatok megosztása a fórum résztvevői között.

 

  1. október 13-án 38 szakember részvételével került megrendezésre a 43. Best Practice Fórum a Sanofi veresegyházi gyárában.

 

A nap elején Csákó József, a KVALIKON Kft. vezetési tanácsadója előszójában megköszönte a házigazdák szíves vendéglátását és elmondta, hogy hosszú és globális vállalatvezetési tapasztalatainak egyik fontos tanulsága, hogy akkor maradhat sikeres a vállalat, ha képes belenézni a tükörbe, és képes tanulni a hibákból és a jó gyakorlatokból.

A házigazda nevében Dr. Diószegi Zsuzsanna, gyárigazgató köszöntötte a résztvevőket és mutatta be a gyár történetét és fejlődési állomásait.

A Sanofi 2002-ben vásárolta meg a veresegyházi gyárat így a gyáregységek a többkörös fejlődésen áteső Sanofi vállalatcsoportba tartoznak.

A 4 nagy telephellyel (Központ: Újpest – Kémiai fejlesztés, marketing tevékenységek, Csanyikvölgy – előre töltött fecskendők, Nagytétény – Logisztikai és disztribúciós központ, Veresegyház –szilárd gyógyszergyártás) rendelkező magyarországi Sanofi 5 globális üzletággal rendelkezik:

  • Diabétesz és kardiovaszkuláris készítmények,
  • Általános készítmények,
  • Sanofi Genzyme – Ritka betegségek kutatása
  • Sanofi Pasteur Vakcinák
  • CHC (Customer Health Care) – Vény nélkül kapható készítmények

A vállalati stratégia sikerét jelzi, hogy árbevételben Magyarországon a 20. volt, az export ranglistán a 14. volt, ami a 2000 fős létszámmal kiváló teljesítménynek számít.

Ezt a stratégiát egyrészt a korábban is sikeres termékekre (CHC) építették (pl., Ibuprophen, Drotaverin és egyéb vény nélkül kapható termékek), másrészt arra a globális és egyúttal hazai vállalati szemléletre is, amely a letisztult és hatékony szervezeti működést jelentette, különös tekintettel a teljes működési vertikumban alkalmazott LEAN eszközökre.

A CHC (Customer Health Care) termékekre specializálódott veresegyházi telephely stratégiai döntése magasra helyezte a lécet, ugyanis ezen a területen kimagasló a verseny, rendkívüli elvárások jelennek meg szezonról szezonra és a vevő kizárólag a termékek jellemzői alapján hozza meg a vásárlói döntését. Ezek a tények határozzák meg a vállalat termékportfólióját, belső működését: a folyamatokat, a szervezeti felépítést, a vállalati kultúrát és azokat a fejlesztési folyamatokat, amelyek mindezeket abba az állapotba hozzák, amik biztosítják a vállalat agilitását, versenyképességét, vevőorientációját, rugalmasságát és a megfelelő elkötelezettséget mind vezetői mind dolgozói szinten.

Angyalné Dr. Mátraházi Kinga, LEAN vezető előadásából megtudhattuk, hogy a teljes folyamat átalakítást megalapozott módszertannal célszerű végrehajtani

A stratégia megvalósításának egyik jelentős feltétele a Value Stream alapú szervezet, mely csak akkor működik jól, ha a folyamatok teljes mértékben az értékteremtést szolgálják. A LEAN vezető elmondta, hogy a fejlesztés során a múltban jól működő eszközökre és folyamatokra is építve, alkalmazkodni kellett a változásokhoz, meg lehetett kérdőjelezni a status quo-t, világos telephelyi stratégiát és erős módszertani (LEAN) alapokat kellett kialakítani, hogy a legjobb/leghatékonyabb folyamathoz/szervezethez a megfelelő, elkötelezett emberek csapattá érjenek a változások során.

Szerencsére a vállalatcsoporton belül nem kellett a „széllel szembe menni”, az általánosan elfogadott és elvárt LEAN szemlélet megkönnyítette a munkát és az együttműködést, ugyanakkor külső tanácsadó is biztosította az átalakítás módszertanát, de a projekteket a belső munkatársak vezették és irányították.

A változási/fejlesztési módszertan alapvetően 3 területre/pillérre koncentrált: Működési rendszerek (termékek, folyamatok, minőség), Vezetői hálózatok (teljesítmény alapú módszerek), Gondolkodás és viselkedés (emberközpontú megközelítés, új vezetői és dolgozói hozzáállás). Ezek fejlesztésével sikerült olyan sikeres projekteket kialakítani, melyekkel a „learning by doing” alkalmazásával a dolgozók is a változás mellé álltak és maximálisan támogatták a bevezetett eljárásokat, módszereket. A siker mérőszámai mutatják legjobban az eredményeket: a produktivitás több mint 50%-al változott, az „added value/doboz” pedig közel 40%-al.

Kalotai Zoltán, Termelés tervezés és ellátás vezető az alkalmazott eszközöket ismertette

Ha ismert a folyamatos fejlődés módszere, van belső szakértői támogatás, akkor a LEAN eszközök, technikák sokat segítenek a célok pontos megértésében. Az eredmények kimutatására olyan teljesítménymutatókat fogalmaztak meg (KPI –Key Performance Indicator), melyek napi szintű értékelésével és fejlesztő akciók megfogalmazásával biztosíthatják a gyár szintű célok elérését. Ezeket az un. +QDCI táblákon vezetik:

  • + - Safety (HSE biztonság)
  • Q - Quality (minőséget tudjuk biztosítani)
  • D - Delivery (szállítás: időben, ott legyen)
  • C - Cost (költség: megfelelő ár alkalmazása)
  • I - Involvement (megfelelő bevonódás, gondolkodásmód)

 

A LEAN gondolkodás fókuszában az ember áll: azaz a megfelelő szakértelmű és hozzáállású vezetők és dolgozók elengedhetetlen részei a sikernek. Ezt biztosítják a kapacitás menedzsment tervező eszközei nemcsak a „gembán”, hanem az irodai dolgozók részére is. Folyamatosan figyelik a dolgozók képességeit is annak érdekében, hogy a feladatok elvégzésében ne legyen szűk keresztmetszet a tudás, a probléma azonosításában, a gyökérok keresésben, a korrigáló akciókban és az ismételt előfordulás megakadályozásban.

Tass Anna, APU1 (Autonóm Production Unit) vezető az autonóm csapatok működésébe engedett betekinteni

Tass Anna több területen szerzett szakmai tapasztalatokkal pályázta meg az első pilot autonóm termelési egység vezetői pozícióját. A kultúraváltáshoz, szemléletváltáshoz tartozott, hogy a szervezet átalakítása során nincsenek bebetonozott pozíciók: a dinamizmushoz és a sikerhez hozzátartozik, hogy a vezetők is változzanak, hogy elkötelezetten élen járjanak a változásban, az új módszerek alkalmazásában. A funkcionális (hagyományos, silo) szervezeti modell megváltoztatásával az értékáramú (Laminar flow) szervezet kialakítása az egyértelmű számszerű eredményeken (következmény) túl a működés szemléletbeli (filozófiai) alapját is megerősítették. A változások eredményeképp erős csapatszellem alakult ki, növekedett a teljesítmény, megalapozott és mindennapos gyakorlat lett a folyamatos fejlődés, de a leginkább értékelendő, hogy fenntarthatóvá vált a gondolkodás, a fejlődés, mindenki elfogadta a módszereket, a hozzáállást, így kialakulhatott az a szervezet, ahol érdemes és jó dolgozni, ahol kézzel fogható az eredmény.

Mindezen eredmények okozója (avagy a szervezeti DNS meghatározója), hogy a kereszt-funkcionális (autonóm, értékáram alapú) csapatoknak közös Obeya irodájuk van, az együttműködést a közös és egyeztetett stratégiai célok, ill. a vevő vezérli. A gördülékenységet támogatja, hogy a csapat felhatalmazott a döntések meghozatalára, így azok gyorsak, az irányítók és a végrehajtók együtt vannak a gembán. Körültekintő szervezettség (sztenderdek, akciótervek és elfogadott KPI-ok) határozza meg a mindennapi munkát, melyek eredménye a folyamatos fejlődés, a célok elérése, a hatékony irányítás (pl. gyors visszacsatolás), valamint a kultúra finomítása (az egyéni és a vállalati fejlődés). Természetesen az autonóm csoportok működését a vállalatok életében megszokott támogató tevékenységek/funkciók segítik, ugyanakkor a piaci igényekre vonatkozó reagálás integrálását (pl. anyagellátás, piaci igények) is a vállalatcsoport végzi.

Bidnay Barbara, HR Business Partner természetesen a Gondolkodás és viselkedés fejlesztési pillér elemeit mutatta be

Tapasztalatok szerint a változások sikere, fenntartása 50%-ban a helytelen hozzáállás, gondolkodás miatt hiúsul meg. Ezt megelőzve a HR arra koncentrált, hogy a vezetői példamutatás a legmagasabb szintű legyen és a dolgozók bevonódása, elköteleződése is mielőbb megtörténjen. Kérdőíves felméréssel kezdték el, majd fókusz csoportos beszélgetéseket tartottak és mélyinterjúkat: a jéghegy modell szerint a nem látható viselkedési normákat igazították a vállalati céleléréssel összhangba.

A vezetői viselkedés fejlesztése és alapvető jellemzői támogatták a dolgozók szemléletváltását is:

  • Kezdeményezés: a probléma a fejlődés egyik lehetősége
  • Fókuszban a stratégia: Vevői igények és elvárások vannak a fő fókuszban
  • Példamutatás: Vezetőként mutassuk meg a helyes hozzáállást
  • Építsünk csapatot: Válasszuk a legjobb embereket a nehéz problémákhoz
  • Elkötelezettség: Szerezzük meg az embereink szívét és bizalmát
  • Támogató struktúra kialakítása: Szüntessük meg a silókat
  • Döntéshozatal és felelősség: Vállaljuk a kockázatot

 

A változások során természetesen ellenállások is előfordultak, de az egyéni fejlesztő, segítő, visszajelző beszélgetések (coaching) nagyban támogatták a megértést, a közös értékek és gondolkodás elfogadását. Végső soron az emberek maximális támogatása jelenti a kulcs elemet a stratégiában a jövő állapot eléréséhez.

 

Gyárlátogatás

+QDCI tábla (Safety, Quality, Delivery, Cost, Involvement)

A gyárban több szintű +QDCI táblákon követik és vizualizálják a teljesítményt. 1-es szinten az operatív tevékenységet ellátók beszélik meg a sztenderdek alapján 10 percben az eredményeket, problémákat, majd az akciótervbe rögzítik a megoldandó rövid- (1 nap) és középtávú (<10 nap) feladatokat. Amiket nem tudnak saját hatáskörben megoldani, azokat a 2-es szintű +QDCI fórumra eszkalálják (a szervezet irányító tagjaiból álló szint), illetve lehet továbbítani a 3-as szintre is, ahol a gyár menedzsmentje naponta elemzi a teljesítményt és döntéseket, akciókat fogalmaz meg.

A kulcs mutatókat (KPI) úgy határozzák meg, hogy a három szinten kaszkád alakuljon ki, azokra az operátoroknak legyen ráhatásuk, azaz a felmerült problémákat, akciókat meg tudják oldani.

 

Autonóm gyártási egység (APU) - irányítási szoba (Obeya)

Az irányítási szoba lényege, hogy egyrészt közel van az operátorokhoz és a gembához, másrészt egy teremben ülnek a különböző szakterületek képviselői/szakértői. A falakon pedig a jól ismert LEAN vizualizációs eszközök láthatók:

  • Stratégiai célok és mutatószámok
  • Akciótervek
  • Terv/tény elemzések
  • 2-es szintű QDCI tábla
  • 5S tábla
  • LEAN információk
  • Fejlesztési javaslatok
  • Eltérések, reklamációk követése
  • Kommunikációs tábla
  • HR információk

 

Elektronikus Termelés tervezés

A nagy, interaktív display előtt állva jól olvashatóan át tudtuk tekinteni a termelési tervet, mely nemrég váltotta fel digitális eszközként a korábbi mágnes táblát. Előnye, hogy a digitálisan rögzített adatok jobban követhetők, visszanézhetők, távolról is elérhetők és pontosabb teljesítmény adatokat produkálnak.

Minőség-ellenőrzés - labor

A laborban folyamatos a leterheltség, hiszen minden gyártási tételt külön ellenőrizni szükséges, aminek a követésére a legegyszerűbben alkalmazható mágnes táblás megoldást találták a legjobbnak. A táblákon minden tétel fel van tüntetve, a sztenderd vizsgálati előírásokat követve jelölik, hogy mely tételnél milyen vizsgálatot alkalmaznak, majd pedig az eljárás (mint kompetencia) ismerete dönti el, hogy ki végezheti el azt az ellenőrzést. Így a munkaleosztást  is egyszerűsítve, a kapacitástervező táblán rögzítik az adott napi tevékenységeket. Színkódok alkalmazásával jelzik, hogy hol tart az adott ellenőrzés: kék – mérés alatt, zöld- kész van, piros – esemény van, plusz mérés szükséges.

         

 

BEST Practice – Vitafórum, zárás

A fórum zárásaként a résztvevők kérdéseire a komoly szakértői gárdával felsorakozott gyárvezetés adta meg a válaszokat. A gyárvezetőtől megtudtuk, hogy jó néhány évre előre kell gondolkodni. A gyógyszergyártás területén is a digitalizáció jelenti majd a kihívásokat és lehetőségeket. Számos olyan ötletet hallottunk, melyek megvalósításában már gondolkodnak, de ezek még komolyabb kultúraváltást igényelnek, mint amelyet az utóbbi években megléptek. A világ azonban rohamosan fejlődik, így a Sanofi magyarországi gyárainak a cégcsoporthoz való alkalmazkodás jegyében önállóan is lehetnek ötletei és meg is kell tudni valósítani azokat. Ebben kell a vezetésnek példát és irányt mutatni, és úgy láttuk, hogy ha az utóbbi változásokhoz hasonló lesz a hozzáállás, akkor a siker nem maradhat el.

A Sanofi veresegyházi gyárának vezetői és szakértői ezen a szakmai napon kimagasló teljesítménnyel, odaadással szolgálták a szakmai tapasztalatcserét, melyet külön köszönünk.

 

Budapest, 2017. október 13.

Csécsei Róbert, Csákó József

További Best Practice Fórumok