Bejelentkezés Regisztráció

Bejelentkezés

Fórum célja: a szervezeti kultúra és szervezetfejlesztés (transzformáció) jó gyakorlatainak és eredményeinek, sikeres vállalati megoldásainak megosztása a fórum résztvevői között.

Vodafone Shared Services Budapest - Szervezetfejlesztés, Vállalati Kultúra, Emberi Erőforrás fejlesztés

2016. október 26.

A 39. Best Practice Fórum 2016. október 26-án a Vodafone Shared Service Budapestnél (VSSB) került megrendezésre. A Vodafone a világ harmadik legnagyobb telekommunikációs cége, tevékenységei minden kontinensre kiterjednek. A VSSB a Vodafone vállalatainak nyújt megosztott szolgáltatásokat 1700 munkavállalójával, akik 11 nyelven támogatnak 29 országot.

 

A fórum első előadása (1. ábra) kitekintést adott arra az üzleti környezetre, amelyben a VSSB-nek versenyképesen helyt kell állnia. Megtudtuk, hogy a világ teljes mobilhálózati forgalmának 91%-a ma már adat és nem telefonbeszélgetés és nem sms. Ennek az adatforgalomnak a kiszolgálásához nagy sebességű hálózatokra és okostelefonokra van szükség. Meglepő, de manapság annyian használnak fecebook-ot, ahányan 100 évvel ezelőtt éltek a Földön. Ez 1,7 milliárd ember!

A VSSB 10 évvel ezelőtt jött létre hagyományos pénzügyi tevékenységek végzésére. A Vodafone-nak jelenleg Magyarországon, Egyiptomban, Indiában és Romániában vannak szolgáltatási központjai, összesen 19.000 munkavállalóval és folyamatosan bővülő, változó szolgáltatási portfólióval. A szolgáltatások a központosított pénzügyön kívül ma már kiterjednek az ellátási láncra, a HR-re, a nagyvállalati ügyfelekre, az ügyfélszolgálatra, az IT-re, a hálózatokra, az üzleti elemzésekre és a visszaélésekre vonatkozó biztonságra is. A budapesti szolgáltatási központ versenyképességét egyrészt a magyarországi sikertényezők alapján ítélhetjük meg:

  • több, mint 20 évre visszatekintő értékes tapasztalatok az SSC szektorban,
  • jó egyensúly a bérköltségek és a minőség között,
  • magas színvonalú képzési rendszer,
  • széleskörű nyelvi képességek,
  • növekvő számú SSC a régióban (jelenleg 90 SSC, 34.000 munkavállalóval Magyarországon, ebből 70 SSC 27.000 munkavállalóval Budapesten),
  • kiváló infrastruktúra és
  • kedvező elhelyezkedés.

A versenyképesség másik dimenziójában a budapesti irodát Egyiptommal, Indiával és Romániával kell összehasonlítani. Ez már nem olyan könnyű pálya, hiszen Budapesten a legmagasabbak a bérek. Ez azért kritikus tényező, mert első lépésben az SSC-k mindig az olcsóbb helyszíneket keresik. Csökkenteni szeretnék a költségeket a komplexitás csökkentésével és fókuszálva a méretgazdaságosságra. Mivel a bérek indiai szintre való csökkentése nem járható Magyarországon, ezért a budapesti iroda a folyamatokra és a hozzáadott értékre fókuszálva tűzte ki a stratégiai céljait. Például a szolgáltatási portfólió átalakításával maximalizálja a költségelőnyöket. Jobb és okosabb folyamatokkal növeli a hatékonyságot. Innovatív termékek és szolgáltatások kialakításával növeli az extra hozzáadott értékét. Közvetlen hatást kíván elérni a Vodafone versenyképességére például jobb kontrollok kifejlesztésével és kimagasló ügyfélélmény nyújtásával. (2. ábra)

 

A stratégiai célok megvalósítását KPI-okkal mérik. Például a magasabb budapesti bérek mögé magasabb termelékenységet tesznek. Jelentősen csökkenteniük kellett az általános költségeket, amit az irodaház maximális kapacitáson való futtatásával érnek el. Még így sem kerülhetik el azonban, hogy a kisebb hozzáadott értékű tevékenységek átvándoroljanak az olcsóbb országokba. Folyamatosan keresik az otthoni munkavégzésben, az automatizálásban és a robotizálásban rejlő lehetőségeket. A pénzügyi igazgatónak egy meglepő tapasztalata volt a közelmúltban, amikor az angol adóhatósággal folytatott telefonhívás 4. percében jött csak rá, hogy egy mesterséges intelligenciával folytatott beszélgetést. A KPI-okban elért szintek jelzésére nem a hagyományos zöld-sárga-piros színeket használják. Például az általános ügyfél elégedettségi mutatónál a következő színek jelennek meg:

  • piros: nem értük el a célkitűzést
  • zöld: elértük a célkitűzést
  • kék: nagyon jók vagyunk az ügyfél szerint.

A Vodafone 4 SSC-jét folyamatosan összemérik közel 100 teljesítménymutatót összesítve. Három évvel ezelőtt a budapesti iroda azzal szembesült, hogy demotiváltak a dolgozói, a 4 központ közül a legdrágább, a csapat elkényelmesedett és a többi központ szinte minden mutatóban jobban teljesít. Valamit tenniük kellett! A béreket nem csökkenthették a magyarországi SSC-k bérszintje alá, de költséghatékonyabbak lehettek és ekkor kezdték el mérni az extra hozzáadott értéküket is. Felmerült a kérdés, hogy hogyan lehet kimozdítani a kényelmi zónából az átlagosan 30 éves, több nyelvet beszélő munkavállalókat a stratégia megvalósítására. A budapesti iroda jól válaszolt a kérdésre, mert két év alatt eljutottak a legjobb center pozícióba, 900-ról közel 1700 főre növekedtek (500 pozíció megszüntetése mellett!) és mindezt úgy, hogy a dolgozói elégedettség az országos átlag alatti 69%-ról a legjobb munkáltatók közé , 86%-ra növekedett a Hevitt felmérése szerint két év alatt. Ehhez a kimagaslóan dinamikus fejlődéshez több kérdést is behatóan vizsgáltak a VSSB-nél. Hogyan tud a HR hozzájárulni a kultúraváltáshoz? Mi mozgatja az embereket? Az akár már 20 évesen vezető pozícióba kerülő Y generációt hogyan lehet megtartani? Egyáltalán miért maradnak a tehetségek a vállalatnál?

Mielőtt megismerkedtünk volna a kultúraváltás részleteivel, bepillantást kaptunk a Champion Development Programba. Két pillérre fókuszáltak a VSSB-nél: az ügyfélélményre és az értékeket generáló folyamatos folyamatfejlesztésre. Feltérképezték az ügyféligényeket, jól működő kapcsolatrendszert alakítottak ki, építették a bizalmat, egységes és standard ügyfél- és panaszkezelési folyamatokat hoztak létre, növelték az ügyfélkiszolgálás és elégedettség színvonalát. Ezt hatékonyabb munkavégzéssel, egyértelmű folyamatokkal, "button up" problémafeltárással és megoldással, az együttműködés biztosításával, a csapatok eredményinek publikálásával, tudásátadással és készségfejlesztéssel, a veszteségek kiiktatásával érték el. A folyamatfejlesztések mechanizmusa a fájó pontok feltárásával kezdődik. Összegyűjtik az ügyfél visszajelzéseket, a kérdőíveket, az önálló meglátásokat és tapasztalati tényezőket. Ezeket szűrik és a vezetői mentorok segítségévek fejlesztési célokat tűznek ki. Megvizsgálják a folyamat jelenállapotát, majd felállítják a kívánt jövőállapotát. Akciókat és méréseket terveznek meg, majd végrehajtják és visszamérik azokat. Mivel a VSSB üzleti környezete gyorsan változik, a fejlesztési köröket ciklikusan ismételni kell. Jelenleg 118 képzett Champion támogatja a folyamatfejlesztéseket. A Championok képzésére, fejlesztésére egy kidolgozott támogató programot működtetnek. Az egyik folyamatfejlesztési projektben például egy Indiában sikertelenül működő folyamat átvételét oldották meg. Az operatív feladatok egyszerűsítésével, tudásmegosztással és fejlesztésekkel 17%-os hatékonyság javulást értek el. Az ügyfélkezelési és kommunikációs eszközök egységesítését 4 komplex munkaeszköz (sablon) létrehozásával, egy új tevékenység bevezetésével és egy elavult IT rendszer lecserélésével érték el. Ezzel a folyamatfejlesztési projekttel 13%-os hatékonyságnövelést értek el.

Egy vállalat struktúrák és emberi kapcsolatok szimbiózisából épül fel. A VSSB vezetői felismerték, hogy a szolgáltatási központ struktúráinak változtatása nem tud lépést tartani a piac által diktált ütemmel. A versenyképesség visszanyeréséhez és javításához hatékonyságra, innovációra és az erőforrások gyors mozgósítására volt szükség. Ezt egy olyan vállalati kultúra támogathatja, amelyik

  • tered ad a kreativitásnak és az egyéni tudás, tapasztalat kiaknázásának,
  • nem ragaszkodik a merev szervezeti struktúrákhoz és központosított feladatokhoz,
  • támogatja az együttműködést és
  • a hibát tanulásra használja.

Egy ilyen paraméterekkel rendelkező vállalati kultúra a versenyelőny forrása lehet, amelynek a létrehozására a VSSB-nél 5 HR feladatot fogalmaztak meg:

  1. vágyott kultúra megfogalmazása,
  2. eszköztár kiválasztása,
  3. keretrendszer átalakítása,
  4. HR átalakítása és
  5. mérés.

A VSSB vezetői először megfogalmazták azt a vágyott kultúrát, amely a versenyképességük záloga lehet. Ebben a kultúrában a vezetők felhatalmazzák a munkavállalókat és elismerik a Vodafone sikereiért tett erőfeszítéseiket, amelyeket egy élénk és játékos munkakörnyezetben fejtenek ki és ahol a változás lehetőségeket teremt számukra a növekedésre és az ünneplésre.

Az új vállalati kultúra megvalósításához a HR a tranzakció analízis eszköztárát választotta. Le kellett cserélniük azt a hiedelmet, hogy "Nem befolyásolhatjuk a jövőnket, mert úgyis a vállalat központjában döntik el, mi lesz velünk!" Át kellett formálniuk a szülő - gyermek - felnőtt szerepek közötti munkahelyi játszmákat. Az új kultúrában nincs helye az üldöző-áldozat játszmának, nem lehet domináns az irányító szülő - alkalmazkodó gyermek játszma, de elő kell csalogatni a kreatív gyermek szerepét. A vezetőknek felnőttként kell kezelniük a munkavállalókat.

A kultúraváltás kulcsszava, logója a "SHAPE" lett, amely azt jelenti, hogy formálható, alakítható, akár a gyurma (3. ábra). Ez a "Hatással lehetsz a jövődre" gondolat szolgáltatta az átalakítás keretrendszerét, amelynek a pillérei a következők:

  • új elvárások,
  • fejlesztés,
  • karrier,
  • elismerés,
  • autonóm munkacsoportok,
  • együttműködés és kapcsolatok.

A kultúraváltás elemei új elvárásokban fogalmazódtak meg a vezetéssel, a kultúrával, az új képességekkel és a karrierrel szemben. Például szakmai irányításból vezetés, megmondásból iránymutatás legyen. A HR folyamatok végrehajtása helyett a vezető a dolgozói életpályát, az operatív végrehajtás mellett a stratégiai gondolkodást támogassa. Az új kultúrától elvárás a szülő - gyermek viszony helyett a felnőttség érvényre juttatása, a kontroll helyett a felhatalmazás erősítése, a formalitással szemben teret engedni a játékosságnak. Új képességekre is szükség van: például egyszerű folyamat végrehajtás helyett vevőorientációra és folyamatfejlesztésre, adatkezelés helyett adatelemzésre van szükség, amit egyre több csoportközi együttműködéssel lehet elérni. A karrier lehetőségek között feltűnt a belső szakértő pozíciója: például az egyik 6szigma szakértő a budapesti irodából utazott ki Angliába, ahol egy fejlesztési feladatot támogat. A funkcionális silókon belüli karrierutakat egyre több keresztfunkcionális karrierút váltja fel. Ehhez az is szükséges, hogy a karrier alakítása ma már nem csak a HR felelőssége, hanem egyre inkább az egyéné is.

A vállalati kultúraváltásban hangsúlyos elemként kezelték VSSB-nél az elismerések átformálását, aminek az az alapgondolata, hogy nem csak fentről lefelé lehet a szervezetben elismerni. Az erre a célra bevezetett THANK YOU CARD-on (4. ábra) bárki bárkinek átadhatja személyes dicséretét. A köszönő kártyák népszerűségét mutatja, hogy a munkatársak büszkén kiteszik őket az irodákban és még ki is posztolják. A kártyán látható, gyurmából formázott madár a David Attenborough fecskéket jellemző kulcsszavaira utal: sebesség, bizalom és egyszerűség. A vezetők 5 kategóriában fejezik ki elismerésüket a kimagasló teljesítményt nyújtó munkatársaknak. A SHAPE AWARD mellé cuki üzenetként egy gyurmás tégely és némi anyagi juttatás jár.

A kultúraváltásban fontos szerepet kaptak az autonóm munkacsoportok, amelyek stratégiai célok és kihívások köré önként csatlakozó munkatársakból álltak össze és vezetői támogatás mellett működnek. A vezetők nem a változásokat elutasító munkatársakat igyekeznek meggyőzni, hanem az innovátorokat támogatják. Az eredmények bemutatásának és elismerésének hatására egyre több imitátor és szkeptikus hozzáállású munkatárs is önkéntesen csatlakozik a változásokhoz. A HR igazgató 3 évvel ezelőtt karrier, vezetés, együttműködés és szociális élet témákra hirdetett meg autonóm munkacsoportokat. A négy kihívás 60 önkéntest mozdított meg akkor. A csapatok első feladata volt, hogy válasszanak maguk közül vezetőt. A Best Practice Fórum keretén belül megismerhettük a négy csoportvezetőt, akik bemutatták az autonóm munkacsoportjaik által elért eredményeket. Az elmúlt 3 évben folyamatosan változott a csoportok összetétele és időnként a vezetői is.

A kultúraváltás utolsó elemeként az együttműködés és kapcsolatok kérdését járták körbe a HR szakemberei. Általában igaz, hogy az Y generációs munkavállalók könnyen váltanak munkahelyet, ha a jelenlegi éppen nem felel meg az elvárásaiknak. Ahhoz tehát, hogy maradásra bírják őket tudniuk kell miért maradnak. Erre a kérdésre 6 tényezőben találta meg a választ a VSSB HR vezetése. (5. ábra)

Az "Ide tartozom" érzését közösségek építésével, az együttműködés fejlesztésével, hálózatkutatással, CSR és önkéntes napokkal, valamint csapatépítéssel támogatják. A VSSB HR szakemberei a hálózatkutatás eszközével az elmúlt évben először, az idén pedig újra ránéztek a szervezet kapcsolati térképére. Kiderült, hogy a folyamatfejlesztések hol buknak el: "Ami nem látható, arról nem szeretünk beszélni!" Felszínre került, hogy a mintegy 1.300 főt irányító 100 fős alsó vezetés le van szakadva a közép vezetésről. Nem meetingelnek, csak utasításokat kapnak a napi teendőkre, nem áramlik feléjük az információ, vagy túl sok ömlik rájuk. A fejlesztéseknek köszönhetően a kölcsönös együttműködés indexe 20%-ról 53%-ra nőtt egy év alatt.

A "Fejlődhetek" tényezőhöz kapcsolódóan fejlesztették a képzési portfóliójukat, bővítették a mentorok és a belső trénerek csapatát, erősítették a kiemelt tehetségek programját és szélesítették a karrier lehetőségeket. A program keretében a HR csapata évente 300 fő belső mozgását, karrierjét koordinálja egyik pozícióból a másikba és 70 munkavállaló kapott lehetőséget a Vodafone-on belül nemzetközi karrierre. Jelenleg 40 belső trénerrel dolgoznak, akik a fejlesztési projektekkel 60 MFt/év megtakarítást értek el. A 60 fős mentor csapat jelentős bizalomépítő tényező és a mentoráltakkal működtetett kapcsolatokon keresztül egyre gyakrabban lépik át a funkcionális silók határait is.

A "Van jövőm és biztonságban vagyok" tényező keretében a HR már fél évvel korábban szól a munkavállalónak, ha megszűnik a pozíciója. Igény esetén segítenek feldolgozni a pozíció elvesztését, erre egy keretrendszerrel rendelkeznek. A programnak köszönhető, hogy a megszűnő pozíciók esetén 60% volt a megtartás aránya házon belül.

A vállalati kultúraváltást támogató 5. HR feladat a mérés volt. Ennek keretében HR-analitikát, dolgozói elégedettség felmérést, hálózatkutatást és HR elégedettség felmérést végeznek. A keresztanalitika végzése során például vizsgálják a kapcsolati hálók és a túlórák hatását az elvándorlásra. A HR elégedettségi felmérést közel 200 vezető tölti ki. Az adott válaszokból különösen arra kíváncsiak, hogy a HR-re kitűzött kívánatos váltásokat milyen mértékben sikerült elérniük:

  • HR generalistából HR üzleti partner,
  • interjúztatóból toborzási szakember,
  • képzés szervezőből tanulási és fejlesztési szakember,
  • bér szakértőből javadalmazási és juttatási szakember.

A fórum résztvevői megtekinthették a VSSB irodáit is a tartalmas előadások között. A közösségi tereket úgy alakították ki, hogy azok támogassák a vállalati kultúraváltást: a kreativitást, az együttműködést, a hierarchiák átlépését. A lift ajtók színes üzenethordozóként funkcionálnak megragadva a stratégia munkavállalóknak szóló érzelmi pilléreit. Az aktív biciklis közösség letusolhat és zárható szekrényekben tárolhatja a váltóruháit. A kikapcsolódásra vágyók videó játékozhatnak feloldva a munka monotonitását, vagy a streszt. A magányra vágyók kényelmesen kialakított kuckókba/barlangokba bújhatnak. A kapcsolatépítést több beszélgető sarok és közösségi tér segíti. Minden irodaszintnek egyedi, saját színe van például az egyiknek a levendula lila. A felületekről innen is onnan is visszaköszön a SHAPE kultúraváltási program gyurma madara, amely a sebességet, a bizalmat és az egyszerűséget hirdeti.

Az irodai körséta után néhány autonóm munkacsoport bemutatója következett. A vezetői kultúrafejlesztés csoport célja a vezetői kapcsolatrendszer fejlesztése sikertörténetek megosztásával, tapasztalatcserékkel és különböző vezetői stílusok népszerűsítésével. A csoport munkáját két igazgató szponzorálja: például támogatták a vezetői interjúkat, történeteket bemutató videó elkészítését. Csoportos coachingokat is szervez a munkacsoport 1-1,5 órás időkeretben, ahol 6-8 vezető jön össze és egy HR munkatárs támogatásával feldolgozzák az egyik résztvevő által elővezetett problémát. A karrier munkacsoport jelmondata: "Mindenki a saját karrierjének alakítója!" Évente kétszer egész napos Karrier Napot szerveznek, ahol például személyre szabott tanácsadást nyújtanak pozíciót váltó munkatársaknak. Évente több alkalommal is megszervezik az "Ismerd meg a többi osztályt". Kiadták a karrier tervező könyvet, amely már a 3. kiadásnál tart. Talán nem meglepő, hogy a sport team a legnépesebb autonóm munkacsoport. Kilenc sportágban közel 350 tag sportol. A csapatok közötti együttműködés fejlesztés munkacsoportban a tagoknak kellett kitalálniuk a tartalmat. Az igény oldalról azt tapasztalták, hogy a vállaltnak egyre komplexebb szolgáltatásokat kell nyújtania a funkciók közötti egyre hatékonyabb együttműködéssel. Az igényekkel szemben az adottságok oldaláról információ hiánnyal, konfliktusokkal és izoláltsággal küszködnek. Válaszul egy pályázati felhívást tettek közzé a line menedzserek szárára. Szép számmal érkeztek az együttműködés jelenállapotát és a fejlesztés várható előnyeit leíró pályázatok. Egy külső tanácsadó támogatásával két pályázatot választottak ki megvalósításra. Összesen 10 műhelymunkában 26 csapat és 280 munkatárs fejlesztette az üzleti folyamatait és építette a kapcsolatait és az egymás iránti bizalmát. A munkatársi elégedettség munkacsoport úgy tekint a szervezetfejlesztésre, mint egy orvosi munkára. Először is megkérdezik a szervezettől, hogy hol fáj. Az elmúlt évben a munkatársak 87 %-a töltötte ki teljesen önkéntesen a kérdőívet. Az évente októberben induló felmérés eredményeit januárban összesítik. Februárban csoport interjúk segítségével értelmezik a lokális fókuszokat és értik meg, hogy pontosan mi van az eredmények mögött. Márciusban szervezetfejlesztési akcióterveket készítenek, amelyeket augusztusig megvalósítanak. Szeptember és október során pedig kommunikálják az elért eredményeket és persze októberben már indul is az újabb felmérési ciklus. 2016-ban 262 intézkedés megvalósítására került sor a felmérés alapján.

A fórum végén a résztvevők megosztották tapasztalataikat az Y generáció irányításáról HR szempontból. Általános tapasztalat, hogy az Y generáció könnyen vált munkahelyet és könnyen mobilizálható. A VSSB-nél elemzik az elvándorlás okait. Azt találták, hogy az elvándorlás 30%-a személyes okból - például a párja külföldön vállalt munkát - nem pedig elégedetlenségből adódik. Az Y generáció kritikus, önálló, de a felelősséget nem szívesen vállalja, könnyen tanul és alkalmazkodik, nehéz a kíváncsiságát kielégíteni, igényli a kreatív vizualitást és azt gondolja, hogy minden jár neki. Elsőre kell az érdeklődését felkelteni, mert gyorsan odébb áll. Karrier elvárásai gyorsabbak, mint általában a szervezeten belüli lehetőségek. Erre a VSSB HR horizontális karrier utakkal és junior-senior bérszintekkel válaszolt.

 

 

Készítette: Baranyi Béla

Budapest, 2017. november 2.